tcl通讯是否采用财务共享服务？

共享服务的管理模式，流程标准化和简化的创新手段，对传统的企业管理模式产生了巨大的影响，具有响应时间更快、透明度更高、运营成本更低、管理风险更小的优势。被称为“解放高层管理者的大脑，解放商业展业的枷锁”的管理模式。如今，这种新的管理模式是国内金融企业推广应用、降低成本、提高服务质量的有益尝试。

海通证券中关村大街证券营业部总经理王艳挪用客户资金近1亿元，广东证券、长春路证券营业部总经理饶挪用资金近2000万元，分别被判处有期徒刑9年和8年。南方证券公司管理混乱，内控不力，操作不当，直接导致财务状况持续恶化。2005年4月29日，证监会宣布南方证券于2006年6月24日停业。大鹏证券投资决策失误，导致大量资金利润率和最终负债，不得不宣布破产。自2005年以来，已有17家证券公司因挪用客户保证金和超信托管理范围经营被责令停业，营业部负责人也受到相应处罚。

为什么国内证券公司在业务板块会有这么大的经营风险？“对到期违法违规行为的摸底可以追溯到传统的财务管理模式，在这些证券之上——证券行业发展初期，在很长一段时间内，营业部的主要组织和业务单元的所有财务支出都是从业务中收付，以及对营业部和财务部的会计和报表进行独立审计。”中国人民大学商学院张瑞军教授近日明确表示，“作为一种分离独立的会计和财务管理模式，国泰君安证券公司这种分支机构过多的金融机构利润风险博弈下的共享服务机构，用友-高级管理模式的企业共享服务论坛，容易管理失控，甚至恶意侵权。近年来，为消除分支机构带来的财务风险，证券公司财务制度的改革探索，监管力度的加强，各项业务透明化、规范化的灰色空间的缩小，财务共享服务成为集中财务管理模式的一种新的共享服务模式。

在90年代后期，跨国企业集团的价值是降低成本和提高效率，并建立了一个组织，在其子公司之间共享服务，这些服务是简单的、重复的和标准化的。于是，一种新的管理模式——世界500强国际数据公司德勤咨询有限公司的调查诞生了——共享服务中心，越来越多。

共享服务是降低成本最基本的功能。平均投资回报率27%，员工数量可以减少26%。对IMA 100家财富500强公司实施和不实施共享服务的比较研究表明，平均降低了83%，所选的六种成本分摊能力。

除了节约成本，共享服务还可以成为企业集团优化资源配置、提高系统效率、提高客户满意度、提高业务敏捷性和灵活性、强化核心能力的优势。“共享服务提供了一个标准的工作程序、标准差和实施内部管理黑洞现象的一个最重要的优势，从而避免了地区和企业之间部门的出现，因此可以在一个统一的标准数据中进行比较，这是公司管理层和董事会主要股东赢得客户信任的积极因素。”张军案强调。

有许多公司共享服务的财务开端。财务共享服务是在改变原有财务管理组织架构的基础上，建立和实施费用管理、资金支出管理、佣金支出管理等一系列统一的制度和财务管理流程，利用网络技术和信息系统支持的各分公司和总部的成本，实现财务管理、集中审批、集中支付、财务预算执行、核算和分析全过程的集中统一数字化信息，以达到降低经营成本、控制经营风险、提高会计信息质量的目的。

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收益与风险的博弈，choose />国泰君安证券股份有限公司是2005年全国规模最大、业务范围最广、机构分布最广的证券公司之一。首家创新试点资格获证监会批准。三年前，公司打破以网络为中心的体制，实行垂直管理体制，提高业务运营效率和管理效率。去年，国泰君安打破财务管理惯例，学习国外先进的共享服务模式，组建了财务共享服务中心。

当被问及国泰君安为何在国内证券行业率先尝试财务共享服务模式时，国泰君安副总裁何伟从战略的角度看待这一选择:“现代企业越来越重视资产的风险和盈利能力，风险和盈利能力是统一矛盾的。提高企业资本的盈利能力起到了保护作用，使企业能够承受巨大的损失。但是，过度强调降低风险会削弱盈利能力。”

游戏的盈利风险，国泰君安可以分为三个层次。基础层:如何建立统一的体系，保证集团战略总部和下属单位的一致性？利润风险的博弈，最基本的形式就是总部和下属公司之间的博弈。一些管理者往往直接关注公司和风险环境的整体盈利能力，而忽略了重要群体之间的上下级博弈关系。事实上，只有拥有总部的博弈优势，才能将集团的整体风险和收益降到最低，才能保证分子目标开发业务与公司总部一致。

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中间层:如何完善其内控机制，有效降低经营管理的利润风险和财务风险。核心游戏内容的内控机制是降低集团风险的有效手段。通过科学制定、简化工作流程、审批程序、合理分配权益，可以识别和应对经营、管理和财务风险，确保利润目标，将风险降到最低。

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最高层:如何实现多维度分析评估，逐步建立绩效考核体系，使总部在基层和中层更好地关注集团整体盈利能力。多元立体的分析评价创新管理工具可以帮助企业分析竞争环境，发掘市场机会，进一步扩大分析评价利润规模，实施科学的绩效管理，激发潜力，提高核心竞争力。

有效解决了三个问题，国泰君安做出了一个重要决策——组织架构——M——矩阵式管理。因此，台湾省，原在总部的销售部门总经理和原(市场部)分离后，可以实现电力供应，可以集中调动资源和部署策略，大大提高风险管理水平。矩阵式管理模式，将前台和后台的业务管理权限归还给总部，但不能解决已经获批的财务管理问题。国泰君安做出的重要选择——金融共享服务模式。从2006年6月5438+10月，国泰君安用友财务共享服务解决方案已完成100多家分支机构的会计费用集中审批、资金集中拨付，并进行预算、核算和绩效分析，包括全流程的动态管理和监控，从而有效降低成本和风险，提高运营效率和效果。

罗马是一天建成的。

“罗马不是一天建成的，财务共享中心也不是一夜建成的。”国泰君安财务部总经理刘雪枫表示，“国外研究表明，共享服务项目可能需要一到三年时间，这取决于公司是否建立了新的ERP系统。现代信息技术在引进项目信息和跨境金融系统合并的进程中发挥了关键作用。财务共享中心也需要强大的信息系统来支撑国泰君安的集中部署。总部Web服务器、应用服务器数据服务器、交换机和外部网络连接到23个区域管理总部，并设置五个分支机构和一个物理服务器。金融机构总部的服务器通过网络登录，员工超过165438+”

在谈到共享服务项目实施后遇到的困难时，刘雪枫坦言，主要困难往往是法律和技术方面，而是组织、文化和变革管理的方方面面。比如，被接收的金融机构在管理方式和变革流程上必然导致权益格局的变化，必然导致利益相关者的冲突和抵制；另外还有限制，制度环境，文化环境。

刘雪枫实施财务共享服务项目，进一步来说，国泰君安存在各种不足，需要改进。考虑到各分公司的具体情况和特点，在统一标准的过程中，对细长的管理流程没有足够的集中管理，前期可能会出现问题。由于系统设计和权限的设置，每个分公司都有不同的特点，可能会导致某一部分或某一段时间的生产效率下降。此外，业务和财务、电子信息和会计的客观分离，以及时间和空间上的物理信息共享模式，导致形成了一个集中审批、集中支付的局面，这也在一定程度上造成了风险信息判断的真实性和合法性。国泰君安需要处理好内部共享集中管理模式改革与外部环境的关系，理顺财务管理与业务管理体系和预算的关系；掌握信息技术系统与组织结构、公司、企业流程、文化的关系。还要处理好其他问题上的责权利，建立健全各项制度，逐步形成严格认真的执行制度、生活习惯和文化，加强财务前端或分支机构的财务管理；加强和管理银行间的紧密合作。

在激烈的市场竞争、企业规模的快速发展、业务领域的不断拓展、证券公司会计信息的及时有效、财务管理要求的细化和落实、实践证明共享金融服务真正适应外部变化等方面，，所以是选择证券公司的有效途径。

希望通过