【流程管理原则】流程统一原则
ICXO.COM，牛津管理评论
前不久，笔者应远大总裁先生之邀，到长沙“远大城”参观，这源于张先生最近提出的“向华为学习，抓流程，促发展”的口号。希望我这个当时华为流程再造的总经理能给他一些建议。这让笔者感到相当惊讶，因为我们都知道远大的制度建设非常完善，工作中的每一件事都分解的很细致，可以说是国内企业制度建设的典范。然而，在7月份，通过一次短暂的参观和与华为三个多小时的交流，张越意识到了远大在流程管理方面的差距。
的确，流程管理远不是设计一些流程，制定一些制度然后实施那么简单，也不是像哈默和Champi提出的流程再造那么激进。记得1995年底，受Hammer和Champi流程再造思想的影响，笔者给任做了一个华为内部流程再造的报告，任很快就答应了。就这样，从1996年开始，华为开始了大规模的流程设计、重组和优化。经过近十年的时间，华为终于建立了世界级的流程，例如华为的集成产品开发(IPD)流程和集成供应链(ISC)流程。回顾这一历程，除了通过一系列的方法和工具对流程进行设计和梳理，借鉴最佳实践，最重要的一点是围绕流程本身的目的，确定流程管理的指导原则，对流程进行持续的管理和优化。
首先，流程是因为客户而存在的，流程的真正目的是为了给客户提供更好更快的服务。我们常说，流程的起点是客户，终点是客户。但是在实际工作中，由于部门的壁垒，我们明显忽略了客户，我们甚至不知道客户是谁。从服务客户出发，流程管理应遵循以下原则:◆树立以客户为中心的理念。
◆明确谁是流程的客户，流程的目的是什么。
◆遇到意外和例外的情况，站在客户的角度清楚地判断事情的原理◆关注结果，根据过程的输出制定绩效指标。
让过程中的每个人都有一个共同的目标，对客户和结果达成共识。其次，流程是企业竞争优势的体现和源泉。麦当劳采用统一的标准化流程，使得世界上任何一家麦当劳餐厅制作的汉堡都具有独特的麦当劳风味。一个公司要想在产品上取得持续的成功，祈祷远见是不可行的，依靠好的创意来领先竞争对手也只是暂时的。关键是要建立一流的产品开发流程，这样创新产品才能通过这个流程不断涌现。为了达到建立竞争优势的目的，我们应该在过程管理中做到以下几点:
◆根据公司的经营战略，设计独特的经营活动和商业模式？
◆积累和传承经验和知识？
◆形成企业自身的最佳实践并持续改进？
降低运营成本，提高价格竞争力？
第三，流程管理要不断提高内部运营效率。管理的主要目的是追求效果和效率。没有效益，效率一文不值，是“洗煤”，甚至让企业死得更快，而没有效率的提升，就无法保证效益。因此，我们应该通过业务流程管理不断优化内部运作，可以从以下几个方面考虑:
◆给高层减压:从例外到常规；以预算管理、分级办事的方式减少审批环节，让制度和流程保障公司业务的运行，变“人治”为“法治”。
◆按照流程理顺架构，明确角色和职责，使业务有序运行。流程无空白区、无重叠区，做到职责分明、分工明确，杜绝部门间扯皮现象。
◆明确流程负责人。在很多企业中，我们看到的普遍现象是部门在管，流程不在管，或者内部流程在管，跨部门流程不在管。根据流程运行的要求，不仅要明确流程负责人，还要打破部门界限，赋予流程负责人自始至终管理跨部门流程的权力。？
◆尽可能放权，让最懂的人拥有最多的权力。流程优化要求管理的重心要下移，即责任和权限要下放，让最懂的人拥有最大的权力。流程优化的结果可能会让一些主管觉得自己失去了权力，因为很多过去需要他们接单才能提升的环节，在流程梳理顺畅后就可以自动输送了。
好吧，很多需要他们批准才能通过的事情现在都不需要了，这让他们失去了权力感。其实这就是提高流程效率的表现。当然，在这种情况下，高管可以更多地承担组织和流程建设、人力资源管理的责任，促进组织能力的提升。？
◆从对人负责到对事负责。流程优化不仅要求主管工作重心的转移，还要求员工的思维从传统的对上级负责，只要完成上级交给的任务就行的观念，转变为对流程和结果负责，满足客户需求的观念。当然，从对人负责到对事负责的观念转变，需要过程导向的考核和奖励机制的牵引。？
◆注意灵活性和规范性的平衡。首先，工艺要适度多样化，满足客户的不同需求。我们应该充分考虑进程的不同分支，以避免在出现特殊情况时混淆进程中的角色。其次，流程要标准化。如果每个员工都能超越流程去完成工作，就会导致流程文件成为一堆锁在文件柜里的废纸，失去流程管理的意义。？
◆增强员工的主动性，建立基于过程目的的员工评价体系。再优秀的流程，也需要人去操作。任何时候充分发挥个人的主动性和创造性都是非常重要的。考核体系需要实行流程化管理，员工要对整个流程的效率负责，不能局限于传统职能部门的有限责任。？
◆建立信息系统，实现信息整合和共享。流程运作离不开信息的及时传递。高效的信息系统(IS)保证了信息的及时收集、处理和传递，实现了信息的合理及时共享，提高了流程的运行效率和对外部变化的响应速度。
企业流程管理
企业流程管理(BPM业务流程管理，BPM)。
什么是业务流程管理？
企业流程管理主要是企业内部的一次改革，改变职能管理组织的重叠、多个中间层次和非闭环流程，使每一个流程从头到尾都由一个职能组织管理，从而达到缩短流程周期、节约营运资金的目的。
过程管理项目的目的
1.通过精细化管理提高管控程度。
2.通过流程优化提高工作效率。
3.通过制度或规范使隐性知识显性化。
4.通过过程管理促进资源的合理配置。
5.快速实现管理复制。
◆建立信息系统，实现信息整合和共享。流程运作离不开信息的及时传递。高效的信息系统(IS)保证了信息的及时收集、处理和传递，实现了信息的合理及时共享，提高了流程的运行效率和对外部变化的响应速度。
企业流程管理
企业流程管理(BPM业务流程管理，BPM)。
什么是业务流程管理？
企业流程管理主要是企业内部的一次改革，改变职能管理组织的重叠、多个中间层次和非闭环流程，使每一个流程从头到尾都由一个职能组织管理，从而达到缩短流程周期、节约营运资金的目的。
过程管理项目的目的
1.通过精细化管理提高管控程度。
2.通过流程优化提高工作效率。
3.通过制度或规范使隐性知识显性化。
4.通过过程管理促进资源的合理配置。
5.快速实现管理复制。
三个不同级别的流程管理
1.过程规范
组织业务流程，明确流程各环节的内容和各环节之间的交接关系，形成业务的无缝衔接，适用于所有企业的正常运营期。
2.最佳处理
适合随时对企业的流程进行持续优化，不断审视企业的流程和优化过程，不断完善和强化企业的流程体系。
3.流程再造
重新审视企业的流程和重新设计。适用于企业改革的时期和阶段:治理结构的变化、并购、企业战略的变化、商业模式的变化、新技术、新工艺、新产品和新市场的出现等。流程管理的基本特征
根据其功能，企业流程可以分为两类:业务流程和管理流程。
1，业务流程是指直接为客户产生增值的过程；
2.管理过程是指旨在控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争力，达到利润最大化和提高经营效率的目的的过程。
企业内的所有过程都应基于企业目标，尤其是管理过程:
对外以客户为导向，提高业务流程的效率。
对内，面向企业目标，提高管理过程的效率，平衡企业各方资源(线平衡)，控制整体效率的平衡，实现企业的整体绩效。流程管理的目的
第一个观点:
1.确保业务流程以客户为导向；
2.确保管理过程面向企业目标；
3.过程中的活动都是增值活动；
4.员工的每一项活动都是实现企业目标的一部分；
5.流程不断改进，永不过时。
第二种观点
根据具体目的，企业管理流程有五个目的，包括:
1)梳理——工作流畅，信息流畅。
2)表现形式——建立工作规则，便于公司查阅流程、了解流程、工作沟通、发现问题、复制流程、管理流程。
3)优化——持续改进工作，提升工作效率。
4)监控——寻找监控点，监控过程性能。
5)监督——便于上级监督工作。
这五个目的，企业需要根据自身的发展阶段和遇到的具体问题有所侧重。一般来说，对于一个公司来说，流程管理第一阶段的目标是:
1)理顺
2)显化、修复，并使其可复制。
3)监控
4)监督
第一个上升目标完成后，为了获得持续的竞争优势和扩大发展，第二个阶段的目标。
流程管理的目标
过程管理最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争力，达到提高企业绩效的目的。
根据企业的发展时期，确定过程改进的总体目标。在总体目标的指导下，制定各类型业务或单位流程的改进目标。
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流程管理原则
1，企业导向目标原则。
2.工作流设计体现了全过程概念。
3.业务流程形成闭环管理。
4.顾客导向原则。
首先，改变流程的结构或构造
由于流程是一系列逻辑相关活动的组合，包括一系列输入/输出、处理活动和连接，因此可以通过精简和压缩流程来进行重组:
1)压缩或去除需要等待时间的路口；
2)将多个任务合并为一个；
3)用连续处理代替需要停止的工作；
4)调整资源，消除流程瓶颈；
5)实施并行工程；
6)使企业支持活动和管理活动成为顾客创造价值的过程驱动力；
7)合作或外包自己的过程或引入过程，以便于控制和协调。
第二，改变流程中传递的信息流
因为流程的实施需要信息的支持，所以可以考虑改变流程上的信息流，实现流程优化或再造。比如:
1)信息(如客户输入的数据)的电子化获取和快速传播，方便了流程的上下游；
2)设计流程接口，实现信息的无缝传递和交换；
3)利用信息技术保证信息的畅通，消除使信息滞留和堵塞的环节。
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第三，改变过程中的知识流动
组织知识有三种:实体知识，企业拥有或已经知道的知识；过程知识，组织分享和学习知识的过程；能力知识，运用知识和创造知识的能力。这三个方面的知识可以通过连接知识实体来收集和跟踪。
工艺知识，跟踪创造知识的过程，以提高工艺加工的效率和效益。组织的流程优化或再造可以从连接、收集和跟踪、创造和知识的流程重组中实现。
过程管理项目过程
一、流程分类(关注客户内部团队，如部门经理)
1，组织过程研究
2.确定流程梳理的范围
3.生产过程说明
1)阐明流程的目标和关键成功因素。
2)绘制流程图
3)描述每个环节的规格
4、将过程收集成册，作为日常工作的指导依据。
二、流程优化(主要由顾问团队，内部团队确认)
1.前提:实施过程描述
2.使用流程管理工具优化流程
3.将优化后的流程收集成册，作为日常工作的指导依据。
三。流程再造(以双方团队合作为前提，公司级领导确认)
1.组织过程调查
2.确定再造过程的范围
设定基准
4.新工艺设计
5.流程管理方法和工具
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几种流程管理方法和工具
首先，找一个起点工具:学习五角星
对于公司来说，从不同来源了解需要改进的领域是一个最佳实践过程:客户、供应商、员工、顾问和基准。
1.客户是企业需要了解的重要信息来源。最重要的客户通常是改进领域的最佳起点。当然要包括非常有创意的客户，世界级运营水平的客户。有时候，那些特别挑剔的顾客提出的想法可能正是新设计方法应该考虑的目标。
2.供应商也可以为企业提供类似的帮助，而且这种帮助不仅限于流程的低端。优秀供应商的利益会延伸到整个供应体系。
3.企业的员工对流程有深刻的理解，这也是改进流程思路的重要来源。
4.顾问可以提出有用的“外部观察者”观点，在BPR项目中起到推动作用。
5.标杆管理。企业通过对标和以学习榜样为目标来寻求知识和灵感。
二、流程选择工具:80/20原则
流程选择是确定流程梳理、优化和再造的目标。工艺选择遵循“犹太律法”(80/20原则)。首先，关注那些“关键流程”，它们可能只占总数的20%，但对整个组织80%的绩效起决定性作用。所以，我们在“流程管理”的路上，并不是每一个平台都停，而是选择在“流程管理”的路上，停在关注的地方。
三、流程选择工具:绩效-重要性矩阵
过程或过程结果在矩阵中的位置代表了它的重要性和组织对它们操作的质量。重要程度和操作性能程度分别由低到高。将客户反馈的数据与企业内部的数据结合起来进行比较，往往会得到意想不到的结果。如果两个方面都按照1 ~ 5来评价，项目可以分为四种类型，其中重要性高而性能低的区域是最需要改进的区域。
第四，流程选择工具:流程排序
您可以选择流程排序方法来选择关键流程。
1)用影响、大小、范围三个指标评价每个相关过程；其中，“影响”是指流程再造后对企业未来经营目标可能做出的贡献，“规模”是指再造过程中消耗的企业资源量，“范围”是指再造过程中会受到影响的成本、人员和风险。
2)“影响”可以用十个等级来评价效益；“规模”是用全职工时(FTE)和预计要花费的费用来衡量的；“范围”可以通过时间、成本、风险和人员复杂程度进行评估，可以通过三到五个级别进行评估。
3)在二维表格中列出后，再工程团队成员讨论并决定再工程的过程优先级。
4)成本、风险、时间等评估不需要使用准确的数据，只需要对各种因素的选择达成共识即可。
五、流程优化或再造目标选择工具:标杆方法
标杆可以用来设定改革的目标和愿景，确定流程再造的基准。很多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以被行业内的其他企业模仿。所以这些企业的一些具体指标也可以作为其他企业的标杆。
不及物动词过程描述工具
描述组织实体(职位)之间的活动以及实体之间的各种交互关系。可以通过各种流程描述软件来实现，如Aris、Visio、Smartdraw等。
七、过程问题分析工具:鱼骨图分析法
借助鱼骨图，从六个方面找到了工艺问题的原因。这六个方面是5M1E:
管理、人、方法、材料、机器、环境.
最后找出主要原因(流程瓶颈)，将其作为问题的特征，重复以上步骤，直到原因非常明确，形成解决方案的基础。
八、过程问题思维工具:5W3H分析法
九、流程优化工具:ECRS技巧
ECRS技巧指的是四种技巧:消除、组合、重排和简化。是指在现有工作方法的基础上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术，对现有的组织、工作流程、操作程序和工作方法进行持续改进。
1.取消。对于任何工作，首先要问:你为什么要做？能戒吗？
1)取消所有没有附加值的组织、工作流程、操作或行动；
2)减少工作中的不规范，如确定工件和工具的固定存放地点，形成习惯性的机械动作；
2.组合合并。如果不能取消，则考虑是否可以与其他组织、工作流、操作、行动、实施工具和资源合并。
3.重新安排:根据需要科学地重新安排工作顺序。
4.简化:指组织结构、工作流程、运营和行动的简化。
X.过程的σ检验
很多人一听到6σ质量方法论，就想马上计算出自己的过程σ来判断自己离6σ还有多远。对他们的第一反应有两个:一是需要经常测试自己的过程能力吗？第二，你对自己的表现满意吗？如果两个问题的答案都是肯定的，那么计算过程σ可能会非常有趣但没有必要。
举例说明。一家电力公司以客户每时每刻能否用上电作为衡量其业绩的标准:对其客户来说，每一分钟的用电可用都是机会，而一分钟的停电则是缺陷。通过连续的数据收集测试了工艺能力，计算出的成品率为99.9%。
电力公司对其业绩感到满意(但一直在持续改进)，客户的要求也得到很好的满足(通过客户反馈得出的结论)。
如果全公司都用产出率这个概念互相交流，公司里的人都懂语言，那么确定流程σ有用吗？我觉得如果公司在整个组织内推行6σ的质量方法，那么计算σ是合适的，因为组织内的工序产出率可以和其他工厂相比。当企业只考虑某个功能模块(电力传输或订单采集或呼叫中心)的6σ时，企业最好等到所有人都应用并理解6σ。如果大家都不学习这种语言，如何在组织内部实现沟通？
如果一定要计算过程的σ，应该怎么做？还是上面的例子。过程σ分五步计算:
步骤1:定义机会
这里的机会是指想要的结果，是客户能够容忍的最小事件。比如一个员工的日常工作有30道工序，每道工序都可能出错。公司能容忍的是每天最多有一个小错误。那么，如果员工一天不犯错或者犯错一次，就可以定义为机会。超过误差被识别为缺陷。再比如，6σ的开创者摩托罗拉的产品，在送到客户面前是不需要检验的，每654.38+0万个产品中，不超过3.4个到达客户手中时会有缺陷。客户可以容忍每654.38+0万个缺陷少于3.4个的事实。
回到电力公司的例子。如果停电时间不超过1分钟，客户可以容忍。小于1分钟的停电时间可以定义为机会，而超过1分钟的停电时间将被认为是缺陷。
步骤2:定义一个缺陷。
缺陷是客户定义的，不是企业自己定义的。不能满足顾客的需求是一种缺陷。定义缺陷并不容易。首先，你必须和客户沟通，了解什么事件会引起客户的不满。这些事件都是缺陷。对于摩托罗拉，客户认为缺陷是手机不能正常工作。回到电力公司的例子。客户定义的缺陷是一分钟断电。客户一分钟没电是缺陷。
第三步:测试你的机会和弱点。
确定了什么是机会，什么是缺陷之后，就可以衡量了。电力公司的例子相对简单明了，但在许多情况下，您可能需要一个正式的数据收集计划，并仔细组织数据收集过程。请务必注意，您收集的数据是可靠的，并且在统计上是有效的。
回到电力公司的例子。收集的数据有:
机会(去年):525，600分钟
缺陷(去年):500分钟
第四步:计算你的收益率。
从机会总数中减去缺陷总数，除以机会总数，再乘以100，得到流程输出。
回到电力公司的例子，流程产出率是
((525,600-500)/525,600)*100=99.90%
还有一个(isixsigmapprocesssigmaccalculator)，可以通过输入相应的机会数和缺陷数来自动计算流程产出率。步骤5:找到流程的σ
如果不用6σ计算器，最后一步就是用上面第四步计算的过程产出率，从对照表中找到σ值(相关表格在概率和数理统计中很容易找到)。但分析最终结果需要一系列假设，包括假设数据是稳定的，服从正态分布。
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过程管理方案的实施
一、流程再造实施计划
1.建立过程管理委员会。
2.培训:流程和规范的描述方法和技巧。
3.确定流程和规范模板
4.流程和规范的形成
5.业务流程根据业务分类进行分解，进度由甘特图控制。
6.管理流程分为功能类别。
7.确定流程负责人
8.开发动态流程管理系统。
9.形成与工艺和规范相关的文件。
二、评价计划实施方案
流程管理项目设计完成后，必须辅以相应的绩效评估，否则企业很容易回到原来的状态，流程管理项目的成果也很难真正巩固。
1.成立一个评估委员会
2.考核委员会收集KPI指标和指标标准体系，并与各部门进行沟通。
3.指标收集表单
4.总经理主持会议汇报KPI和指标标准体系。
5.沟通在一定时间内提出异议
6.评审委员会决定采用KPI和指标标准体系。
7.人力资源部按标准执行。
8.评估流程
9.评定标准
10.评估方法
11.计算方法
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过程管理项目的关键成功因素
1，领导全力支持。作为一项系统性改革，一把手的亲自参与必不可少，是“一把手”工程。反映改革愿望，推动进程；只有* * *有了主动变革的决心和意愿，才能保证流程管理的成功。流程管理需要组织调整来支撑，这将涉及到很多人的利益。* * *的决心和意志将是推动流程再造的动力。如果企业很尴尬，流程再好也没人执行，得不到效果。
2.持之以恒的培训，包括管理理念和管理团队的培训，把一把手的改革思路一步步传递给员工？真正的改革执行者，让全体员工统一思想，统一行动；
3.广泛参与。受实施影响的所有相关部门的负责人都应参与该项目。充分的沟通和培训是确保充分参与的手段和方法。这样的
确保项目获得所需的资源，同时也有利于在组织内部传播改革的思想；同时，员工是流程的最终执行者，他们的参与有助于尽快适应和完善制度；
4.实施时考虑采用“试点-完善-推广”的方法。流程管理不可能一步到位。要通过“试点-改进-推广”的多重循环，不断发现问题，进行改进。同时，要认真选择试点部门，选择最能从流程管理中受益的部门作为第一批实施部门；
5.注意基础数据的准备。基础数据的重要性和难度往往被低估，这将极大地影响流程管理的实施，所以要尽早做好这方面的准备。
第一，真诚配合内部咨询团队。
1.形成利益共同体，共同努力完成项目。
2.以高度的热情参与项目。
3.多关注方案，充分思考，多提建议。
4.更深入的理解和理想的知识转移也有利于实施。
第二，明确界定项目边界
1.流程规范范围:以公司业务流程为主，主要涉及财务(含会计、核算、固定资产)、销售、采购、物料、生产计划、维修物流、全面质量、项目管理(含基建科研)等八大业务流程。
2.变化程度:尽量不涉及部门职能变化和职能分配。
3.流程优化参与者:部门主管、咨询公司顾问、客户高层管理人员。
4.流程规范的细化程度:岗位和岗位参与者。
5.流程优化程度:主要业务流程的整体优化。