从谷歌和百度看IT企业的企业文化

简介:大多数杰出和成功的IT公司都有很强的企业文化。重视各级管理者的领导能力和所有关键管理要素的公司，其经营业绩远远好于没有企业文化特征的公司。下面从谷歌和百度来看看IT公司的企业文化，希望对你有帮助。

谷歌的企业文化

美国前总统肯尼迪曾说:“如果价值观是文化的灵魂，那么英雄就是这些价值观的体现，是组织力量的集中体现。”信奉个人主义，创造英雄，是美国企业管理文化的“中流砥柱”。一方面为企业内员工提供学习的榜样，制定绩效标准，激发员工积极主动，相互竞争；另一方面也可以作为公司的标志，成为公司的形象代表。

美国企业文化讲究个人英雄的巨大影响力，为了争夺本土化人才，往往会付出不菲的代价。谷歌和微软对李开复的争夺就是一个很好的例子。李开复曾被《商业周刊》1988列为“年度最重要科学创新”，在语音识别、人工智能、三维图形、网络多媒体等领域享有盛誉。1998年7月，受比尔·盖茨邀请加入微软。同年6月出任微软中国研究院院长，11。2000年，他被提升为微软全球副总裁。在外人看来，李开复在微软非常成功。然而，2005年7月19日，他突然宣布退出谷歌，出任其中国区总裁，负责中国R&D中心的运营。同一天，微软向华盛顿地方法院提起诉讼，指控谷歌和李开复违反了“禁止同业条款”。施密特领导下的谷歌非常重视员工的创造性思维，这在其中国区总裁李开复身上也可见一斑。

讨论一下。9月14日，华盛顿州进贤县法院作出初步裁定，允许李开复在谷歌中国R&D中心工作，但对其工作内容进行限制。李开复对中国的年轻学生有很大的吸引力。谷歌为了得到自己喜欢的人才，与IT巨头微软诉诸法律，可见其对个人英雄的重视。

在美国加州的“硅谷”，企业普遍倡导“允许失败，但不允许创新”和“奖励敢于冒险的人，而不是惩罚因为敢于冒险而失败的人”的理念。许多企业大量资助创新研究人员，并承担研究风险。如果研究失败，不仅不会被谴责，还会被允许回到原工作岗位，享受原待遇。正是这种强烈的冒险和创新意识，成为美国许多成功企业保持活力的力量源泉。

谷歌特别注重员工的创造性思维，要求工程师每周花一天时间在个人感兴趣的项目上。这种近乎强制性的要求导致了谷歌新闻等新服务的出现。根据数据显示，这项服务现在每个月可以吸引765，438+万的访问者，它还导致了orkut这一社区网络网站的出现，并已融入整个搜索网站。

在才华横溢的工程师、数学家和知识渊博的科技专家的推动下，谷歌不遗余力地将他们所能做的一切推向极限。这家公司独特的DNA来自于他们年轻的创始人——佩奇和布林。正如佩奇喜欢说的，他们“对所有的不可能保持健康的怀疑态度”。

百度的企业文化

在百度，中国传统文化的色彩与现代企业制度的机制融合得很好，这与李彦宏本人的经历密切相关。“硅谷依赖于其对商业环境和自身环境的变化做出快速反应的能力。这意味着团队合作，合作，没有官僚主义和对权威的挑战。”这是李彦宏对硅谷企业的总结，也适用于百度。这种鼓励创意的文化让百度创造了大量的新产品，比如百度贴吧、百度知道、排名等等。

谷歌和百度都有独特的工程师文化。工程师们正在以极大的灵活性工作，而不是像传统工业企业那样要求所有工人在规定时间内出现在装配线上。百度没有打卡制度，工作时间也不是强制性的。除了接待员和必须工作的部门，其他都实行弹性工作时间，前提是保证工作质量。为了完成任务，技术人员可以随时与他需要的伙伴讨论，伙伴可以是他自己的部门主管，也可以是李彦宏本人。工程师不需要深究卑躬屈膝的职场文化，坐在别人的办公桌前讨论问题也不会被视为“不尊重”。

百度在内部积极推广实习生文化。在百度成长的过程中，一直在扩大员工规模，相当一部分新人直接来自学校的应届毕业生。学生以实习生身份进入百度，但会得到岗位的正常待遇。百度构建了完善的内部培训和职业规划体系，会为每一位应届毕业生提供一位导师。导师的部门不一定和学生的部门一样，既能帮助他们尽快融入企业，也能帮助新人开阔视野。

2005年，百度招聘了80名实习生，其中两人已经拿到了高级经理职位对应的工资，管理着一个60人的团队，没有毕业也没有正式就业。人在实战中成长最快。百度在重大项目和技术研发方面有大量实习生。当民族文化遭遇全球化时，人们开始相信国界在IT行业是一个越来越不重要的因素，IT公司可以在世界任何地方经营和从事价值链。

跟我进来吧。百度还提倡员工“自我培训”。工程师要在完成任务的过程中不断有意识地总结经验教训，不断向自己学习，形成能力的螺旋。在结果导向的管理下，百度对失败采取了相当宽容的态度。在百度，失败了没关系，不会被惩罚，但是一定要认真总结，找出失败的原因，防止别人重蹈覆辙。

民族文化与全球文化

荷兰著名管理学家Hofstede曾经对知名跨国企业IBM的64个分支机构进行跨国调查，进一步研究了来自23个国家的学生、来自19个国家的社会精英、来自23个国家的商业航空公司飞行员、来自15个国家的消费者和来自14个国家的公务员。这些研究的结果促使他得出国家文化从五个维度影响企业文化的结论。其中，领导技能主要受集体主义和个人主义的影响，组织结构主要受权力距离和不确定性规避的影响，激励机制也受集体主义对个人主义、权力距离和男性化对女性化的影响。

在霍夫斯泰德的研究成果中，中国的长期取向远远超过其他国家。他认为，中国人更注重长远利益，更愿意花时间建立长期合作关系。比如第一次和对方公司代表见面，讨论一项业务时，中国人通常会花很多时间介绍公司的历史、发展方向、各种产品线、人员组织架构等。然后让对方公司介绍自己的情况，毕竟进入具体的项目洽谈。如果外商来中国洽谈，他们不会在第一次会议上详细讨论业务细节。他们总是带着对方去参观工厂或者公司，互相招待，或者邀请对方去旅游，参加休闲社交活动，然后，在最后的一两天，正式进入正题。美国商人经常对此感到困惑。因为它们是短期导向的文化，

有一种把所有的生意都当成“一锤子买卖”的倾向，所以我认为参与和生意没有直接关系的活动是浪费时间，有时我甚至认为这是中国人为了让他们上当而玩的把戏。他们被迫在所剩不多的时间里做出决定和让步。

与长期取向相比，中国的个人主义维度远远落后于其他国家。集体主义是中国社会文化的核心理念，强调人性的共性，要求个体遵守集体规范。这在一定程度上导致了中国人个性不突出的特点，重视友情和礼仪，而忽视理性和合法性。在传统的中国社会，血缘关系、社会关系和人际关系的重要性一直被强调。我国的一些俗语，如:打虎兄弟，打父子；肥水不流外人田；在家靠父母，出门靠朋友等。深刻地反映了一点。在力量距离这个维度上，中国远远超过世界平均水平。这个指标指的是一个社会中人们接受权利分配不平等这一事实的程度。接受程度高的国家，社会等级分明，权力距离大；接受度低的国家和民族，人与人更平等，权力距离小。在中国文化中，从孔孟倡导君臣父子三纲五常，到现代社会强调听父母之言，尊师重道，强调社会秩序和人与人之间的等级制度。中国社会中的身份象征非常重要，上级的特权是理所当然的，这极大地帮助了上级对下级权力的落实。在中国企业中，决策过程往往是自上而下的，上级做最后的决定，而下属一般都是顺从的，不会主动发表意见。

然而，当国家文化遭遇全球化时，人们开始相信国界在IT行业中是一个越来越不重要的因素，IT公司可以在世界任何地方运营和从事价值链。美国华盛顿州立大学管理学教授约翰·卡伦(John Cullen)指出，在真正的全球化文化中，企业家应该使自己和公司形成全球化的思维方式，这种思维方式体现在公司发生的每一件事情上。

从谷歌到百度，他们的企业文化都很相似，比如崇尚工程师文化，以人为本，尊重个性。李彦宏本人也是“学者”和“海龟”的结合体。在百度，所有会议室都以中国的碑文命名，从“满江红”到“玉案”，再到“最高建筑”。据说这些名字基本上都来自“海龟”李彦宏。

面对激烈的国际竞争，中国的IT企业应该鼓励在企业内部形成全球文化，从全球的角度看待战略机遇，以便更好地寻求发展。企业文化变革的过程本身就要克服大量的信息不对称，这种信息不对称不仅受到通信技术或人们认知能力的限制，也是人为制造的。企业管理者可以通过内部网络获取更多的信息，并向员工传递价值观，通过外部网络向公众宣传企业理念，传播企业及其产品的价值观，寻求企业内外的文化认同。

扩大知识面

企业文化与企业文化建设

一，企业文化的含义和内容

企业文化起源于日本，形成于美国，发展于世界。关于企业文化的含义，众说纷纭，流派众多。至今没有统一明确的说法，也很难用准确的书面语言表达出来。目前有代表性的广为流传的理论有:广义狭义理论、总和理论、同心园理论、力量理论、精神财富理论、精神现象理论、群体意识理论、成就理论等。从国情出发，我国普遍采用精神财富论，表现为:员工根据企业的客观条件，在生产经营活动中创造的精神财富，以及承载这些精神财富的组织活动和物质形态，包括员工的思想文化素质、企业精神、民主意识、法制观念、职业道德、风俗习惯、价值观念和文化环境。

企业文化的内容分为两部分:显性文化和内部文化。显性文化是指企业的文化设施、文化教育、技术培训和娱乐活动。内部文化是指为实现企业总体目标而逐渐形成的，并为全体成员所始终倡导和不断丰富并自觉遵循的价值观、伦理道德、工作态度、行为取向、生活理念，以及由这些因素所整合而成的整体风貌。由于企业类型的不同，企业文化的内容不统一，表现形式也不尽相同。供电企业是具有经营、营销、服务和管理职能的公用企业，其企业文化内容不可能也不应该包括企业文化的全部理论内容，应根据其工作性质和特点来确定。一般有以下几个方面:

1，产品文化。是指向市场和客户提供优质充足的电能，保证电力供应的运行、维护、工程和管理的成果，能给客户带来满意和信任的优质服务。

2.价值文化。企业成员所认同的价值观，即一个企业的基本信念和信仰，有三个取向:利润最大化价值、合理经营利润价值和企业社会互惠价值。供电企业立足利润最大化，追求合理利润，最终实现与社会的互惠互利。价值观文化是围绕价值观而产生的企业目标、经营宗旨、经营理念、发展思路、创新精神、竞争意识、效益观念和质量方针。

3.劳动文化。企业是由若干个体员工组成的劳动集体，劳动是员工的主要职能。员工在从事自己的脑力劳动和体力劳动时，劳动文化把他们连接起来，把他们团结起来，劳动文化由劳动价值、劳动组合、劳动合作、劳动竞争、劳动技术培训、劳动资源管理等构成。

4.安全文化。安全生产是供电企业的生命线，是一切工作的出发点和归宿。安全文化保障和提高企业安全生产是通过安全理念、安全意识、安全学习宣传、安全规章制度、安全监督检查、安全培训等来实现的。

5.服务文化。供电企业改革后，服务的作用日益突出，服务的功能日益齐全。能否为社会和客户提供优质服务，直接影响企业的经济效益，关系到企业的生存和发展。服务文化是一种服务理念、服务标准、服务宣传、服务制度、窗口服务、承诺服务、社区服务等。旨在提高企业的服务水平和服务管理水平，全面贯彻“人民电力工业为人民”的行业宗旨。

6.精神文化。这里仅指企业精神，是企业集团在长期生产经营中形成的共同心理定势和价值趋向，反映了全体成员的共同认识、共同意识和共同理想，是企业经营宗旨、价值准则和管理信条的基础和体现。

7.制度文化。企业成员在工作中共同制定和遵守一定的保障权利和履行义务的规章制度，用来规范企业中人与人、物与物之间的行为和关系。

8.行为文化。企业成员在生产经营、学习生活、教育宣传、文化活动和业务交往中特有的、自觉的习惯、作风和行为模式，是企业价值观的动态反映，也是企业作风、精神面貌和人际关系的反映。

9.道德文化。即企业成员的思想和职业道德是由社会舆论、传统习惯、内心信念和规章制度所维系的，道德原则、道德规范和道德活动是建立在善恶判断的基础上的。

10，环境文化。包括民主和谐的思想政治环境、安全卫生的工作环境、便捷舒适的生活环境、丰富多彩的文化娱乐环境和真诚坦诚的人际关系环境。

二，企业文化建设的作用

随着社会的进步和企业竞争的加剧，经济生活中的物质生产日益与文化相互渗透、相互促进。经济与文化的融合已经成为经济发展的必由之路。管理学家和企业家应该从战略和文化的角度理解企业文化建设的意义和作用。就供电企业而言，重视和加强企业文化建设是提高企业管理水平的重要标志。是创建一流企业、文明行业的必然要求，也是深化电力体制改革的客观需要。它对企业的物质文明和精神文明建设具有重要意义，并对其起到非常大的促进作用。

1，提高供电企业管理水平。纵观企业管理发展史，经历了经验管理、科学管理和文化管理三个阶段。文化管理是企业管理的最高层次，它包括业务管理、人性管理、激励管理、情感管理、团队管理等一系列内容。我国绝大多数企业，尤其是中小企业，还处于经验管理阶段。一些大型企业，主要是支柱产业中的骨干企业，凭借管理者的亲身经历或前人、同行的成功经验，进入了科学管理阶段，用规章制度、工作标准、劳动定额、岗位职责、专业分工来管理企业。极少数现代一流企业进入文化管理阶段，围绕企业价值这一核心，确定企业精神、管理理念、发展战略和目标，培养职业道德，规范企业行为，树立企业作风，营造企业环境，凸显了企业文化的引领作用。供电企业正处于从科学管理向文化管理的转型期。建设企业文化将加快转型，缩短转型时间，尽快进入文化管理阶段，达到提高企业管理水平的目的。

2.推进供电企业改革。近年来，供电企业进行了政企分开、转换经营机制、农电管理体制改革、干部工资人事制度改革、政府电力管理职能转移、组建供电公司等工作。随着电力体制改革方案的实施，改革将向纵深发展，彻底摆脱计划经济的影响，全面进入市场，成为法人实体和市场主体。如何适应市场经济的需要，已成为当务之急和必须解决的问题。通过企业文化建设，树立正确的价值观、科学的企业目标、全新的企业形象、优秀的企业精神、现代的经营理念、鲜明的企业标志、优良的企业环境，充分发挥文化的凝聚功能、润滑功能和激励功能，使企业快速进入市场、占领市场、巩固市场，在市场中立于不败之地。使企业职工有一个共同的价值取向、行为准则和目标，企业文化建设将推动企业改革，保证改革任务的顺利完成。

3.推动供电企业争创一流。创建一流的供电企业是我们的目标。供电工作者为此奋斗了几年，创建一流的供电企业需要一流的设备、一流的员工、一流的管理，这离不开企业文化建设。因为企业文化是企业在生产经营过程中创造的，是具有本企业特色的物质财富和精神财富的总和，而企业文化管理是企业管理的最高境界，所以创建一流供电企业的物质支持、精神鼓励和制度保障都包含在企业文化建设中，可以有效地推动创建一流工作。再说，创一流靠的是员工的努力，而企业文化建设强调的是以人为本，两者异曲同工，一脉相承。把它们结合起来，可以使企业中的每个人都朝着创造一流产品的目标和方向努力。按照管理学的观点，困难在于组织与人的对立，进而发展为工作与人的矛盾。企业文化建设的任务是保持组织与人之间的平衡，把工作与人统一起来，使组织有光明的前途，工作充满活力，员工充满成就，把思想和行动统一到创造一流的工作上来。这是文化建设任务“三位一体”体系在创一流工作中的体现。

三，企业文化建设的要素和载体

企业文化不是与生俱来的。虽然一些习俗、传统观念、道德标准也在约束着员工的行为，但仅仅在辨别真假、判断善恶的低层次上形成企业精神和价值观是不够的。因此，企业文化只有通过加强建设，全力以赴，有一定的组织活动和物质形式才能形成。这就构成了企业文化建设的要素和载体。

领导元素。供电企业各级领导是具有专业科学知识和技能，具有相应权限和权力，从事管理活动的人。他们处于管理的主要位置。他们对文化建设的认识和自身的文化素质决定了企业文化建设的层次和水平，提高他们的认识和素质，使他们成为文化建设的倡导者、设计者、管理者和实践者，这无疑是企业文化建设的决定性因素。

组织要素。即企业文化建设应该由谁来主管，谁来负责，谁来组织，谁来协调。通常的做法是成立领导小组和工作机构，但这是权宜之计，是临时机构，只能抓一时，不能抓到底。鉴于文化建设是一种管理行为，文化管理是企业管理的最高形式，它必然由处于企业主体地位的企业家和各级管理者组织起来，并纳入议事日程和日常工作中，是企业文化建设的重要因素。

员工元素。管理层认为员工是企业的主人，创造物质财富，是管理的对象，处于接受管理的地位。文化管理归根结底是对人的管理，企业文化建设也是员工队伍的建设。培养四个员工，重点是四位教育。当然，员工要主动投入，积极参与，发挥作用，这是企业文化建设的基本因素。

专家元素。企业文化，无论是自然存在的，还是人为建设形成的，虽然反映了企业的精神、价值观、理念、伦理道德等方面，但在语言表达上可能是原始的、粗糙的，甚至是不尽人意的。它需要经过专业人士的提炼和完善，经过理性的构思、加工和包装，使之朗朗上口，易于记忆，具有感染力、启发性和穿透力，给人以美的享受和深刻的思考。

软件载体。培育和建设符合企业实际、体现企业特色的企业文化。通过公司精神、公司宗旨、公司制度、管理理念、经营理念、服务理念、安全理念、人才理念等软件载体来体现和发布，用简洁明了、高度概括、意味深长、易于遵守的文字和语言来表达，以规范员工的思想和行为，展示员工的精神面貌和工作业绩，提高员工的文化意识和素质，激励员工。

硬件载体。即解决和提供企业文化发展所必需的物质条件，部分试点企业建立了“十个一”的硬件载体。要求每个队在文化建设中有一个队、一笔钱、一定时间、一个活动室、一个学习园地、一个典型案例、一个荣誉册、一个书柜、一台微机和一套文体用品，充分发挥其功能和作用。推进企业文化建设，工作氛围浓厚、丰富多彩、有趣有效。

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