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国际商业机器公司(IBM)低调地向业界发布了供应链业务转型外包(BTO)的消息，与高调出售PC形成鲜明对比。但这个低调的消息是IBM未来重要的收入来源。
“在这个全新的未来世界，IBM将自己定位为解决问题的专家。”IBM技术和战略副总裁欧文·沃道斯基-伯杰(Irving Wladawsky-Berger)曾经说过。在将PC业务高价出售给中国联想集团后，这家以PC起家并一举成名的IT巨头，打算彻底从制造商转型为服务商。
但IBM的转型是否真的有起色，这几天公布的财务报表就能看出来。剔除PC部门(5月出售给联想)一个月的营业收入，第二财季营收为217亿美元，同比增长6%，净利润为654380+09亿美元。这已经超过了华尔街对IBM的利润预期。
然而，像踩着高跷跳舞的大象，未来的IBM能像苍蝇一样跳舞吗？
产业转移
因为两年前和宝洁CEO艾伦？雷富礼谈到了生意。IBM董事长兼首席执行官彭很快发现了新的商机，并决定了“蓝色巨人”的下一步发展方向。彭认为，从会计和客户服务到人力资源管理和采购，这些包罗万象的业务带来了单纯的PC业务无法给予的巨大回报。
“我们认为这是一次产业转移。”彭这样评价自己当初的决定，他希望转型后的IBM能给客户带来一个飞跃。
从1990年底开始，IBM开始出售其PC制造部门。包括2003年，IBM出售了其在英国的最后一家PC工厂，并在墨西哥租赁了一家PC工厂。但所有这些举动都无法与之前将整个PC业务出售给联想相比。“这是IBM彻底转型的标志性动作。”以研究IT行业闻名的易观国际咨询公司高级分析师杨青峰说。
尽管如此，很难想象蓝色巨人放弃历史，面向未来的心境。根据IBM 2004年的财报，当年营收110亿美元的个人电脑部门出售后，意味着未来IBM每年963亿美元的营收将至少少1/10。然而，彭仍然坚持自己的道路，将IBM新业务的重点转移到服务和外包上，这被称为业务转型服务。他声称这项业务的年市场高达5000亿美元。IBM与不列颠哥伦比亚省政府签署了10 3亿美元的技术外包合同。
IBM并不担心出售个人电脑业务。因为经过近三年的探索，IBM找到了一个价值5000亿美元的市场，就是为企业提供IT相关的服务，帮助企业改变业务流程，外包非核心业务甚至核心业务。例如，IBM仅从向美国运通银行提供信息技术服务中获得40亿美元。
到2005年底，IBM将成为IT史上第一家年收入6543.8+0000亿美元的公司。不仅如此，IBM首席执行官彭承诺，公司将保持每年至少5%的销售增长和两位数的利润增长。他希望在10年，IBM的咨询和外包业务成长为年收入500亿的业务。
硬件和软件两手抓
放弃PC业务，转型为服务公司，并不意味着IBM彻底放弃硬件业务。因为所有的行业都需要依赖IT基础设施，而基础设施的核心是服务器和存储。“IBM的战略重心并没有从硬件上移开，而是从不同层面进行了战略调整。硬件仍然是IBM的核心业务，但从业务形态上更侧重于IT基础设施层面。”IBM大中华区副总裁、系统与技术事业部总经理何国伟说。
分析认为，这也是IBM坚持将芯片业务握在手中的原因，尽管这似乎与剥离硬件业务的路径相冲突。“为什么我们有芯片？因为我们想成为一个高度可靠的服务器，我们必须拥有自己的芯片技术，以便能够为客户提供更好的服务。”周对解释道。“如果没有芯片业务，我们就会成为别人的整合者，把别人的技术拼凑起来。”技术研发能力很强的IBM不希望在一些关键环节被人控制，对产业链的布局也很精通。甚至在出售PC业务之后，更多的人认为IBM只是把这块业务外包出去，紧紧跟在后面做服务。
但分析人士认为，IBM之所以不放弃芯片，是因为没有其他厂商能够保证其芯片产品有足够的资金投入和技术支持。芯片业务需要较大的资金规模和技术实力。据说投资一家芯片厂需要6543.8美元+0.5亿到20亿美元，而且要有足够的出货量养活工厂。目前，世界三大电子游戏制造商索尼、微软和任天堂的游戏机都在运行IBM的芯片。
但是，按照IBM转型的思路，做IT服务商。未来IBM的服务器不会靠现在的方法赚钱，只提供服务。自三年前彭明升接手郭士纳的权力之争以来，他一直在努力塑造IBM作为IT服务提供商的形象。在过去几年中，IBM在逐步剥离硬件业务的同时，还收购了50家不同的公司，其中大部分是软件和服务公司。
从2004年的财报可以看出，IBM转型的迹象已经显现。IBM来自全球服务集团的营业收入达到462亿美元，约占总营业收入的一半，成为公司最大的部门。此外，两年前，彭在硬件集团成立了一个新的工程和技术服务部，为客户设计和制造芯片和系统。
与硬件相比，软件在IBM更重要。16年6月，在PC业务正式出售给联想之后，IBM在北京召开了技术发布会。IBM大中华区执行副总裁，硬件、软件、服务部门三位领军人物一同亮相。这次例行会议成为观察IBM在中国业务动向的一个窗口。
“软件是IBM未来发展的生命。当然，服务是一样的，但IBM未来增长的动力是软件。”在IBM大中华区副总裁宋家玉看来，对硬件的过度关注，让人忽略了IBM软件在过去10年的竞争力。事实上，IBM软件业务的年收入接近6543.8+05亿美元，仅次于微软。宋家玉的另一个身份是软件部门的总经理。这个有经济背景的IT外行，在IBM工作了23年，在IBM专业软件部门工作了9年，只有10年。
目前，IBM软件集团已经收购了48家公司，其中一些公司希望获得市场份额，一些公司符合IBM软件集团的战略。在软件市场的操作系统、中间件、应用软件三个领域中，IBM瞄准的是中间件领域。
为了成为中间件领域唯一的霸主，IBM不断调整和出售一些不符合战略目标的软件公司，只留下五款产品，形成自己的中间件平台。
这个平台的理想状态是，无论在这个平台中放入什么样的应用软件，只要这些不同厂商的软件符合IBM倡导的技术标准，并且是模块化的，它们的功能模块就可以在这个平台中重新组装成新的应用。用户关心的是各种使用功能，不需要关心用的是什么产品。
IT市场正在发生变化。在欧美市场，将近70%的IT外包服务是软件，而在中国这个数字只有30%。宋家玉认为，虽然中国的软件市场在未来两三年内不会马上达到欧美的水平，但肯定会接近欧美市场。
“今天IBM在做软件和中间件，只是为了提高服务业务的内容。IBM不是为了做软件而做软件。”易观国际咨询公司总裁杨宇认为，仅仅通过制作软件很难赚钱。打开IBM的中文网站，“客户”一词已经完全取代了纯业务关系的“客户”。
外包勘探
从提供服务到成为解决客户问题的专家，蓝色巨人在向商业服务企业转型的过程中已经开始显现出努力的方向。
通用汽车(上海)有限公司是IBM 10年的老客户。当初叫卖昂贵主机的IBM业务员，现在越来越像一个对汽车行业运作了如指掌的高级顾问。上海通用汽车公司DMS(经销商信息系统)二期工程近日投入运营。原本只是一个计划投资300万元的门户项目，但由于IBM对上海通用汽车业务流程的多次建议，后者共投资19万元。上海通用汽车不仅采用了IBM的软硬件产品，还在自己的业务流程上烙上了IBM的知识印记。
随着市场探索的深入，在原有会计、人力资源、客服、采购四大业务的基础上，IBM正在向消费电子产品售后服务、保单理赔客服、供应链优化等六大新领域进军。软件部门的38000名员工也接受了再培训，使他们能够更专注于银行、保险、汽车、能源、电信和生命科学技术等12大行业的重大业务问题。
IBM的软件部门要围绕12重点行业进行重组的想法来自客户，硬件业务也相应进行了调整。不仅如此，IBM还在增加从事商业研究的员工数量。2002年年中，IBM只有3500人，现在已经增加到5万人，年增长率1万。过去，IBM的销售人员代表各自的部门进行销售，但IBM的销售团队进行了重组，将负责硬件、软件、咨询甚至研究的各类员工“交叉销售”。
IBM的传统销售模式是一个销售经理配合一个服务人员。但在新方向，每个销售团队至少有四个人:一个销售人员，一个服务人员，一个软件人员，一个研究员。在IBM被称为“四合一”。2004年6月5438+10月，IBM以4亿元的价格获得了P&G部分人力资源业务的10年外包。迄今为止，P&G已经外包了3500份工作，包括计算机和客户关系管理。为了拥有“为客户的业务运营提供驱动力”的能力，IBM在过去几年里主动进行收购。最重要的一次是2002年以35亿美元收购普华永道咨询部。目前这个部门已经成为IBM商业咨询服务部的主体和最大卖点。
除了普华永道的咨询部门，彭还收购了世界各地的企业服务提供商，包括印度的Daksh eServices、丹麦的Maersk Data和DM Data、欧洲石油服务公司Schlumberger的业务连续性服务部和法国供应链服务提供商KeyMRO。IBM最近还收购了自由保险服务公司。
在世界范围内，大公司采用项目外包的比例最高，外包已经成为大公司常见的业务应变策略。据有关调查，到2004年，超过80%的美国公司将考虑采用海外IT服务，一些公司正在将IT、后台管理、客户服务和销售及市场营销转移到海外，以降低50%以上的成本。
有分析指出，本土信息服务提供商面临的问题之一是海外价格竞争。对于IBM、惠普等国际IT服务巨头来说，外包业务的竞争日趋激烈。在服务质量差的情况下，价格自然成为主要竞争因素。与此同时，印度的新IT公司也以极低的外包服务价格与几家跨国巨头展开激烈竞争。
面对海外竞争对手的竞争和客户削减成本的压力，包括IBM和惠普在内的欧美IT服务提供商将服务从高成本国家转移到印度和菲律宾等低收入国家和地区，开始在海外设立服务分支机构，将低成本的外籍员工视为增长的关键。
同时，近两年来，市场对高科技产品的需求持续低迷，投资者对企业利润的压力越来越大。这就迫使高科技企业调整员工结构，千方百计削减成本，将工作岗位转移到中国、印度等亚洲低成本国家，从而提高利润。
虚拟按需响应
“‘随需应变’是企业理想的商业模式，是企业要达到的境界，”周说。“我们希望提升一家IT公司对客户的价值，这种价值不再局限于销售一种产品或做一个项目，而是可以帮助企业改变流程和业务。这样企业可以更快的响应市场，更好的降低成本，计算企业的经营指标。”
从2001开始，自上而下推行“按需响应”的策略，IBM的人几乎都是兵。与会人员这样描述他们的经历:先是周级别的大老板在美国总部实现了“随需应变”的精神，然后亚太区派人对各个部门进行理念上的培训，公司通过不同的手段对员工进行宣讲和动员。每一个领导都要知道下属的认识是否传递了，以便层层传递。
周强调，现在外人看到的IBM内部矩阵结构，是IBM自身转型，实现“随需应变”的必要组成部分。IBM几年打造的内部结构非常复杂。产品线、业务单元、行业和地域划分构成了IBM管理矩阵的四个重要部分。每个员工都要在产品、功能、行业、区域四个方向与人互动，绩效也由“老板”在四个方向进行评估。这种复杂的矩阵结构的本质是，一个员工或一个小团队就像一块积木，领导者可以根据客户的需求来建造它们，然后在工作完成后将它们拆散——这就是组织结构中的“按需响应”。
IBM全球服务部中国区战略外包副总经理郭世勋认为，企业IT团队摆脱了日常的运维工作，但同时承担了更大的业务和战略责任。企业IT团队与外包供应商的关系类似于内部业务部门与IT部门的关系，不是单向的需求与被需求，而是双向的沟通与协作。
不仅如此，IBM还开设了R&D部门，根据客户需求直接与客户合作。中远网络(北京)有限公司于去年10开始与IBM合作，为中国远洋运输(集团)总公司开发无线办公系统。在此次合作中，中远网络公司直接与IBM公司R&D部门合作，改变了以往与销售人员沟通的模式。
"这创造了一个很好的例子，大大缩短了时间，节约了成本."中远网络公司副总经理韩明科说，整个工程从开工到投入使用，只用了三个月。
尽管IBM凭借战略转型的概念赢得了许多好合同，但一些IT经理对IBM的战略持不信任态度。B&Q把开店系统交给了德利多福公司，日常IT支持服务交给了惠普，还有一家国内大型IT企业作为“后援”。“把鸡蛋放在一个篮子里是有风险的，把这个系统交给一家公司也是如此。”B&Q说。
从电子商务到按需响应，蓝色巨人IBM从一家生产和销售大型机的计算机公司转型为综合信息技术供应商后，始终致力于引领企业进入IT应用的新境界。
彭描述的随需应变商业模式是“一个能够在内部以及与关键合作伙伴、供应商和客户无缝集成业务流程，并快速响应客户需求、市场机遇和外部威胁的企业”。它的根本含义是IBM通过客户、供应商、股东和员工的眼睛看世界。当他们考虑购买产品时，他们需要先做研究，需要购买、支付、安装并获得所需的支持。而电商战略下的IBM，还达不到与客户无缝对接的程度，需要拆分独立的业务单元，改变公司文化，才能真正以完整的IBM形象面对客户。
“我所在的部门其实是一个虚拟部门。”IBM随需应变部门的一位负责人说，这个部门只有他一个人，但IBM下属各个小组的负责人都在他的协调下，他协调IBM内部的各种资源为客户提供服务。
据悉，在过去几年中，IBM的按需转型主要集中在三个方面:在业务方面，公司开始放弃垂直整合体系，追求互补联盟；在IT实现方面，让技术架构进一步支持创建随需应变的运行环境；此外，公司还打破了分散的业务部门，鼓励合作和动态的跨组织和跨区域的运营模式。“过去三年，我们遇到的最大挑战来自IBM内部。”
本地化混乱
在彭的眼中，中国市场有着巨大的发展潜力。IBM商业咨询服务部合伙人、大中华区制造事业部总经理李认为，经过十几年的发展，中国已经从单纯的世界工厂转变为世界市场，这为IBM提供了供应链转型和外包的机会。而且，IBM自身供应链优化的成功案例足以证明将BTO应用于全球的好处。然而，业内人士认为，中国的外包市场并不成熟。“近几年我们不会成为中国市场，但中国的IT服务有巨大的增长空间。”CSK的李元刚承认，一旦市场成熟，他们也将进入中国大陆市场。CSK是日本最大的软件集团公司之一，业务覆盖所有行业。在软件咨询与开发、网络服务、技术出版、数据中心等领域取得优异成绩。
易观国际咨询高级分析师杨青峰认为，虽然中国电信运营商和银行部门都是IT外包的潜在客户，但这些企业不会轻易外包。“中国当地人力成本比较低，一些低端IT服务企业内部就能解决。”杨青峰认为，当外包的成本高于成立一家IT服务公司的成本时，企业会选择后者。除此之外，还能解决就业问题。
据业内人士透露，电信IT外包每年的单子都在几个亿的规模，大部分都被金蝶、用友等软件公司等中国本土企业瓜分。IBM在这些大单上几乎没有建树。IBM的网站并没有列出相关的电信客户，只是用了很长的时间来描述这个行业如何有潜力，这与其他行业列出客户的做法形成了很大的反差。"在电信IT外包领域，西门子、爱立信和惠普都有清单."一位不愿透露姓名的人士告诉记者。
就算和上海通用算成功项目，也有一些不和谐的音符。对于上市公司IBM来说，企业利润非常重要。我们了解到IBM在上海通用汽车项目上亏损。目前，上海通用汽车有限公司使用IBM eServer x系列服务器作为Intel架构系统平台，构建经销商售后服务网络管理系统。该解决方案由IBM eServer x系列服务器x235作为硬件平台，IBM咨询服务部作为集成，合作伙伴上海华铁宏达公司。“一般项目，IBM的成本太高。同样，惠普在上海的一般项目也不赚钱。”一位接近该项目的人士透露。
目前IBM在中国有3000名左右的员工，不可能每个项目都派人去维护。据说IBM在与客户签订IT外包服务协议后，将后续的基础技术服务分包给国内一些小型IT技术公司。IBM如何管理这些公司是一个非常大的问题。“除了跨国公司带来的中国业务，IBM自己在中国发展的外包或者咨询业务其实很少。”这归结于中国的IT外包市场才刚刚起步，市场还没有真正打开。
然而，中国IT服务市场的结构性缺陷正在阻碍国内IT企业竞争力的培养，这给IBM带来了机会。麦肯锡在一本书《中国在IT服务方面有竞争力吗？根据研究报告，中国IT服务业的总收入不到印度年收入的一半，国内十大软件公司仅占国内市场的20%。而且全国800多家软件服务企业中，只有5家企业的员工超过2000人。
在碎片化的国内IT服务市场，仍然缺乏绝对的领导者。一项调查显示，中国IT服务市场前三名分别是IBM、惠普和神州数码。然而，即使是占据头把交椅的IBM，市场份额也很低。2004年的国内IT服务市场也是如此。根据易观提供的数据，2004年IBM占国内IT服务市场的8.3%，神州数码和惠普分别占5.2%和4.9%。
或许是因为在中国的本地化困境，周宣布了IBM在中国的一系列新动作。其中最重要的一项就是在中国建立IBM商业价值研究院。这是IBM全球转型的一部分。IBM之所以加大在中国的行业研究和商业价值研究，主要是因为IBM转型为提供服务和解决方案的公司后面临的问题不仅限于IT行业本身。相比卖硬件，提供解决方案需要更强大的能力和对行业的了解。比如，IBM在为银行提供解决方案时，必须对银行业的运营和发展趋势有很好的了解，才能留住客户。
IBM中国提供的IT服务有很多层次，从最简单的向客户销售硬件设备，到帮助客户制定IT硬件购买计划，再到更高端的战略咨询和外包。虽然往上走营收和利润会更高，但至少在中国市场，IBM中国可以先逐步拓宽这个频谱，然后慢慢把客户引向高端服务端。
艰难的过渡时期
对于目前的蓝色巨人总司令来说，彭如何领导摆脱了PC业务的IBM是关键。但这种转变注定是痛苦的。
彭认为，软件和服务这两项“最好的业务”可以给IBM带来未来。“我们软件业务的利润率为83%，只有一项业务的利润率高于此:药品。只是我们没有这种业务。”《福布斯》引用了他的话。
不过，彭指出，IBM不会放弃硬件业务，因为硬件是IBM提高市场份额的利器。在服务器端，IBM采取了“明确卖点，争取市场”的策略。对彭来说，理想的情况是IBM成为一台创造高利润的精密机器。
然而，让彭非常紧张的是，在面临巨大机遇的同时，风险和挫折也在不断闪现。
随着IBM涉足越来越多的新市场，IBM与客户发生利益冲突的可能性越来越高，一些客户已经对此表示担忧。2004年9月，JP摩根大通取消了与IBM长达7年、金额达50亿美元的合同，因为JP摩根大通的CIO认为自己做比外包给IBM更经济。5438年6月+2004年10月，一家名为“喜达屋酒店及度假村”的公司取消了原本与IBM签订的合同，将其转让给惠普。一些大客户，包括德意志银行和飞利浦，也投资了IBM的竞争对手。
分析人士认为，IBM一直未能在服务市场立于不败之地的原因主要有两个:一是服务市场难以形成规模经济。IBM虽然有技术实力，但服务市场的“地形”限制了它的优势；第二，IBM本身在开拓市场的过程中也犯了一些错误，执行不力就是表现之一。
尽管IBM凭借转型概念赢得了许多合同，但一些IT经理对IBM的战略持不信任态度。据媒体报道，美国能源公司达利智公司CIO史蒂夫？墨菲最近与埃森哲咨询公司签署了一项长期IT外包协议。墨菲选择埃森哲的部分原因是其灵活性和财务安排。对于刚刚在这方面发力的IBM来说，这方面的实力是很弱的。
甚至一些心满意足的硬件用户也不认为IBM转型的过程会一帆风顺。我认为IBM的“客户业务运营驱动力”的概念很有吸引力，而“太多人只是尝试和外包问题来解决。”而且IBM在一些闪电收购之后，在给别人提供转型服务之前，先理顺业务流程也是一个问题。“即使你不能很好地管理自己的供应链，也很难说服客户。”业内人士指出。这包括IBM如何管理其他外包业务的科技公司。
其他不利因素也出现了。不久前，德勤公布的一项研究结果显示，外包的结果往往难以达到预期，外包技术服务或其他核心职能可能会带来损失，而不是实现成本节约。该公司指出，节约成本和提高效率是外包的首要目的，但在选择外包服务的公司中，约有65，438+0/3的公司声称会有隐性成本，更危险的是，一旦承包商赢得合同，就会变得傲慢。也有学者指出，企业应该有选择地外包一些流程。
“前有狼，后有虎”，对于转型中的IBM来说，不仅自身问题需要尽快解决，竞争对手也是如此。EDS和埃森哲咨询在咨询和IT服务行业的实力，就如同IBM自身在IT行业的地位。此外，甲骨文、微软、SAP等软件开发商也将挑战IBM在其传统领域——软件和IT服务领域的地位。
虽然转型之路很艰难，但放弃PC业务后，IBM就像一个壮士断腕，无路可退。
备忘录1:
IBM中国纪念品
IBM，国际商业机器公司，1911成立于美国。它是世界上最大的信息技术和商业解决方案公司。目前，它在全球拥有31000多名员工，业务覆盖160多个国家和地区。2004年，IBM的全球收入达到965亿美元。
早在1934，IBM就为北京协和医院安装了第一台商用处理器。1979年，在中断近30年后，IBM伴随着中国的改革开放再次来到中国。同年，中华人民共和国成立后，第一台IBM中型计算机在沈阳鼓风机厂安装。
80年代中后期，IBM先后在北京和上海设立办事处。1992 IBM在北京正式宣布成立国际商用机器公司中国有限公司。
1993年，IBM中国有限公司在广州和上海设立分公司。截至目前，IBM在中国的办事处进一步扩展到哈尔滨、沈阳、深圳、南京、杭州、成都、Xi、武汉、福州、重庆、长沙、昆明、乌鲁木齐等65，438+06个城市，进一步扩大了在中国的业务覆盖范围。此外，IBM还成立了八家合资公司和全资公司，分别负责制造、软件开发、服务和租赁。
1995年，IBM在中国成立了中国研究中心，这是IBM在全球的八大研究中心之一。中国有150多名计算机专家。然后1999，在国内成立了软件开发中心。目前，有近2000名中国软件工程师专门从事中间件、数据库、Linux等领域的集成产品开发。
二十多年来，IBM的各种信息系统已经成为中国金融、电信、冶金、石化、交通、商品流通、政府、教育等许多重要业务领域最可靠的信息技术手段。IBM的客户遍布中国经济。与此同时，IBM在许多重要领域占据领先的市场份额，包括服务器、存储、服务、软件和笔记本电脑。
媒体高度评价IBM在中国的出色表现和杰出贡献。IBM曾被评为“中国最受尊敬企业”、“中国最受尊敬外资企业”、“中国最具价值品牌”、“中国最佳雇主”。IBM大中华区董事长兼首席执行官周先生从2001到2004年连续被评为IT财富年度人物。2004年，IBM中国被《财富》杂志中文版评选为“中国最受赞赏的公司”，并排名第一。
备忘录2:
IBM转型路上的一次大手笔收购
2002
7月:普华永道咨询部，立即为IBM增加了约50亿美元的收入，并带来了3万名在垂直行业经验丰富的顾问。
65438+2月:软件工具开发商锐力软件公司，使IBM能够提供完整的软件开发环境，在Linux等开放标准的基础上构建应用软件。超过600，000名软件开发人员使用瑞丽的工具。
2003
阿美:想想电力公司，一家民营软件供应商，他们的系统可以帮助企业合理分配技术处理能力。
65438+2月:绿色牧场软件公司，其内容管理系统允许用户同时管理、编辑和处理多个电子文档。
2004
3月:泰利格科技公司，供应链信息管理中间件供应商。
4月:kandel公司提供服务器和存储设备管理的软件，加强与IBM公司Tivoli系统管理工具的结合。
4月:世杰业务连续性公司是石油服务企业公司Schlumberger Limited的业务连续性管理组织，在欧洲和北美运营灾难恢复中心。
7月:阿尔法·布罗克斯公司，