外行要管内行，怎么管好？

外行管理内行，很多人因为支持前一句而质疑甚至反驳这句话。但大家都忽略了，外行管理内行，不是做事，而是管人。

前后两句话，一个是为了做事，一个是为了管人，完全是不同的目标和高度。所以这两种观点并不是一对一的错误，一正一假，而是两架飞机在同一条航线上互相飞越。每个人的高度不同，目标也不同。对于他们的目标来说，都是正确的行为，并不是互相碰撞的矛盾体。

所以我想说的是外行为什么要管理专业人士，外行怎么管理专业人士。

外行是管理专家。其实每个公司都存在这种情况，因为每个公司的总经理都不可能因为实际上在公司的每个岗位都工作过而成为总经理。同样的，每一个管理者，如果你想更上一层楼，那么你就要明白管事和管人的区别，思考如何管理自己不熟悉的部门。

一个经理只能管理自己熟悉的业务，所以经理最多只能是自己部门的经理，即使去了别的公司，也就是继续做这个岗位。这样的管理者最多只有一个人。一个管理者，如果他能管理好自己不熟悉的业务，就是人才，只有这样，他才有机会在各个岗位上得到锻炼，才有更好的机会提升到更高的管理层次。

所以外行管理内行很重要。除非你对现在的生活很舒服。

外行如何管理专业人士？

这个问题是个问题，但不是问题。如果你觉得是问题，那么你的心态还是出于做事的心态，而不是一个真正会管人的管理者的心态。

在一个公司里，员工基本分为四个层次:总经理画理想，经理定目标，主管制定计划，员工执行。

管理者需要的不是很强的做具体事情的能力，因为管理者越高，越不需要考虑执行的细节。管理者需要的是高瞻远瞩的眼光。

所以作为管理者，无论是管理自己的专家部门还是外行部门，都要有相应的高度和眼光。作为一个管理者，你必须要有公司层面的气度，为了实现总经理的理想去分析自己部门的不足，然后制定出自己部门想要达到的目标。同时，你也要分析其他相关部门的不足。如果相关部门取得了什么成绩，你应该帮助对方进行改进。如果和自己关系密切，就要积极配合他们。

当你能熟练地从公司层面考虑各个部门的目标，为其他部门做一些事情的时候，这个时候基本上就能走出业余管理的第一步了。因为无论你在哪个部门，你的身高和眼界都是一样的。

外行管理内行的高度和眼界是外在的，所以内在的，要有用人和管理人的能力。

很多人都遇到过外行的直属上司，也有很多人抱怨过。抱怨的原因是外行不懂得瞎指挥。历史上这类著名案例数不胜数，所以这就对外资银行管理专业人士提出了最根本的要求，外行不要瞎指挥。

在这里，我想起一句话。有人说，不称职的员工给领导出题，合格的员工给领导出选择题，优秀的员工给领导出判断题。从下属的角度来看，大家应该基本都认同这个观点。所以，我想说的是，要让下属替我们做判断题，让下属替我们做选择题。我们需要把给我们提问题的员工送回家。原因很简单，因为我们不是专家，我们是外行，我不会做问答。领导不理解，员工不给力，跟大家都完了。还不如尽早换人。

所以作为一个管理的外行，我们的主要工作就是给自己的部门制定目标，让主管和工程师制定计划。如果我们不信任主管的计划，我们可以与部门的其他专家讨论我们的计划是否能够实现我们的目标。我们使用数据和结果来评估员工并报告他们的工作。我们每天要思考的是如何为股东创造更大的利益，为员工谋求更多的回报。

所以，外行和管理专业人士，只要做好本职工作，知道自己的分量，然后去四两拨千斤，只有这样，才能做一个合格的管理者，只有这样，自己的进步之路才能更宽广。

16年4月，世界银行宣布美国提名的候选人金庸出任12行长。消息一经公布，便引发争议。作为公共卫生专家，金庸在医疗卫生领域深耕多年，但在经济领域的背景几乎是空白。难免会被质疑“外行领导内行”。他能说服别人吗？

世界银行有病吗？

找个医生当总统。世界银行有病吗？金庸的当选打破了很多人的思维定势。

抛开美国主导的因素，从专业背景来看，世界银行所有行长都有显赫的经济背景:国防部长、投资银行家、经济学家……而三位提名者中，另外两位都是金融界的领袖。诺贝尔经济学奖得主斯蒂格利茨讽刺说，世界银行行长的选举过程“看起来很可笑”；纽约大学经济学家威廉·伊斯特利(William easterly)也表示，金庸是经济学领域的“外行”，持有拒绝合作的“反全球化观点”。

然而，医学专家显然不为所动。面对嘲笑和讥讽，金庸笑着反驳:“作为一名医生，我很了解公共卫生事务；作为一名人类学家，多年来我是从世界上最贫穷的国家的角度来理解世界的；作为一名教育工作者，我清楚地知道帮助年轻人找到工作的重要性。可以说，我是带着很多专业能力参加这次选举的。”在他看来，世界如此复杂，没有一个单一的专业背景能够完成发展经济和消除贫困的任务，而这正是世界银行的最终目标。

功夫是“诗外”

关于金庸的问题，其实可以归结到中国的说法“外行能否管好内行”。医学背景与金融领域无关。这种“以专业取人”的潜意识反应，不过是“以貌取人”的升级版，都是“第一印象”造成的。心理学家说，第一印象会产生先入为主的效应，这种效应强大且持续时间长，对事物整体印象的影响比后来获得的信息更强。在管理学上，体现为“首因效应”:避免凭印象用人。

事实上，在人类发展史上，门外汉和管理专业人士数不胜数。

汉高祖刘邦在出谋划策、后勤保障、行军打仗方面不如张亮、萧何、韩信，但他却能驾驭这些“专家”破秦、灭大事、胜天下。刘邦有自知之明:“在谋划的过程中，我不如卵巢；镇国、抚民、赐饷、无尽粮道，我不如萧何；就算是百万人，战必胜，攻必取，我也不如韩信。三个都是优秀的人，我可以用他们。这就是我占领世界的原因。"

这一原则也反映在中国古代的文字记录中，尤其是在四大古典小说中。《三国演义》里的刘备，《水浒传》里的宋江，《西游记》里的唐僧，在各自的专业领域里并没有那么出众，但对他们来说，功夫永远在诗外。

管理必须是专家。

外行可以管理专业人士，但也需要因时制宜，因人而异。对于一些专业机构来说，管理还是需要领导者的专业背景来支撑的。选择专家还是外行，最终还是要看如何实现目标。

65438-0954年，管理学家彼得·德鲁克在其代表作《管理实践》中提出了“目标管理”的概念。德鲁克认为，并不是你有了工作就有了目标，相反，你可以用目标来决定每个人的工作。

正如金庸所理解的，世界银行是一个不断成长的知识机构，其目标是为全球经济的持续增长提供更强有力的支持，增强发展中国家的话语权。在当前环境下，它需要一流的沟通者，而不是老谋深算的银行家。而他的自信正是因为他长期在发展中国家工作，有丰富的管理知识机构的经验，有实现世界银行目标的才能和经验。

作为一名优秀的管理者，专业外行，但管理必须内行；专业人士，管理一定不是外行。外行领导内行，需要用更客观的视角，更开阔的视野来看待和解决问题。就像马云说的，不懂没关系，关键是要尊重专家，用好专家。另一方面，如果一个专家不懂得如何领导一个专家，那么即使专业知识再丰富，也必然导致经营不善，发展不佳，甚至衰落。