谁是王雅琪？有人知道他的简历吗？

王雅琪:作为从事区域经济发展的投资整合者，明确主营业务，带动多元化资本的投资，变投资领域多元化为投资资本结构多元化。这是长江集团转型的核心。上海国资记者长江经济联合发展(集团)有限公司(以下简称长江集团)总裁林永廷最近很忙，因为集团即将与上海联合产权交易所签订合作协议。在王雅琪的心目中，理想的长江集团应该是区域经济发展投资领域的“整合者”和“准投资银行”。在迈向这一蓝图的过程中，与上海联合产权交易所等多层次资本市场的合作是重要的一步，这也体现了长江集团的战略转型。为了落实党中央“推动长江经济带协调发展”的战略意图，王雅琪和他的管理团队一直在探索一条真正适合长江集团功能定位的发展道路。在上海新华路的林荫大道上有一个古老的海派庭院。从“历史文物保护单位”门前竖立的纪念碑来看，这座小楼里过去应该发生过很多故事。今天，这里讲述的故事并不逊色，因为这栋古朴的小楼，就是掌握着数十亿资产的长江集团总部。王雅琪的办公室在二楼，窗户正对着一丛绿树。明媚的阳光下，房间里似乎流淌着一丝绿色。王雅琪喜欢这里的环境。自2003年从上海卢湾区副区长调任长江集团总裁后，他不时思考长江集团的历史和未来。王雅琪已经52岁了，但其他人往往不会注意到他的真实年龄，因为人们总是被他充满活力的大嗓门所吸引。他过去的工作经历给王雅琪留下了深刻的印象。比如他说话谨慎选词的习惯，就是长期在政府机关工作养成的。同样，他在政府部门的工作经历也造就了他开阔的经济视野和宏观调控能力，而他在中欧国际工商学院的学习也为他的思维奠定了理论基础。王雅琪自己也觉得过去的经历对他帮助很大。他说:“长江集团是一家功能特征明显的公司。因为它要扮演地方政府之间经济交流平台的角色，就不可避免地要和地方政府打交道。在沟通的过程中，因为我在政府机关工作过，所以了解他们的需求、思维方式和工作习惯，工作起来也比较自如。”当然，从政府部门到企业工作，经历了一个磨合期。王雅琪承认，从基于行政命令的管理模式到基于市场经济的管理模式还是有很大区别的。然而，当王雅琪到达长江集团时，他正赶上集团的战略调整期。压力之下，这一次的磨合，轻轻松松就过去了。战略转型王雅琪入主长江集团时，集团已经经历了65，438+02年的发展。最初的所有者交通银行受到银行不能持有工业股份的规定的限制。成立两年后将股权转让给上海市政府，于是长江集团成为以上海市政府为大股东的地方政府经济联合体。多年来，长江集团在长江流域进行了大量投资。然而，王雅琪发现，尽管原始投资具有区域效应，但其投资分散分布在多个行业，联动效应和集聚效应较差。同时，由于投资领域众多，集团没有形成自己的核心主业。在第三次董事会上，长江集团决定调整发展战略。王雅琪一上任就赶上了调整期，他积极参与了集团战略转型的规划和思考。从2004年4月开始，长江集团成立了专门小组进行调研论证。在王雅琪的思路里，所谓的规划无非就是两点:一是让公司提升竞争力；第二，让公司更好的完成使命。王雅琪认为:“长江集团战略规划的核心问题实际上是两个多元化转型问题。一是投资主体多元化要变提质做减法。长江集团一度有400多名股东，给决策带来一定难度。虽然要坚持投资主体多元化，但长江集团的股东数量要减少，质量要提高。要紧紧依靠沿江政府的规划，参与沿江经济发展。第二，投资领域的多元化应该向投资结构的多元化转变。原长江集团虽然参与了长江流域城市的城市化进程，但投资品类繁多，从未形成自己的主业。”因此，王雅琪对长江集团的功能规划是，长江集团要扮演“整合者”的角色，发挥投资杠杆的作用，吸引各界资金。明确主业，推进多元化资本投资，变投资领域多元化为投资资本结构多元化，是长江集团转型的核心。为适应集团战略转型，根据上海国资战略调整意向和第四届董事会要求，集团决定组建配套业务、功能业务、战略业务三大板块。一是跨省市房地产综合开发。长江集团在下面整合了一个长江联合置地有限公司，现在已经在运营，目前的地产还是长江集团的配套业务。二是资本运作。在长三角地区，长江集团与上海联合产权交易所合作，参与产权交易，通过产权交易信息形成新的市场发现机制。同时利用长江集团的辐射吸引资金。这是一项“准投行”业务，也是长江集团的一项职能业务。第三是物流。长江集团不仅和国际大公司合作做货代，还在国内做第三方物流，和政府合作在上海建立土地交易平台。目前，长江集团已整合旗下五家物流公司，重组物流业务，以期物流形成企业未来的又一发展支柱。安妮和王雅琪明确表示，集团层面只负责战略管理和财务管理，运营管理的实权应该真正下放。但是去中心化在哪里呢？原来集团的组织结构是投资控股型，不适合承担运营职能。为此，王雅琪将集团调整为一流的运营实体，并在三大主要业务板块建立了三大运营平台。实际上他建立了一个事业部机制，由副总裁直接负责，财务执行委派。这样，一方面公司经营机制接近市场化，另一方面承担集团主要职能的公司实行了扁平化管理。整个集团由王雅琪调整为自己的架构，三大运营平台承担集团的运营管理责任。结构在变，人也在变。公司组织架构调整后，王雅琪将集团人事管理调整为人力资源管理。因为王雅琪要打造“准投行企业”，长江集团对人力资源的需求会更高，这就导致了长江集团市场化的重大变革。在集团内部，王雅琪最重视员工的主动性。他认为，中高层管理者最重要的是要有理论基础和自己的思考空间，因为被动工作的效率在降低，基层员工首先需要的是遵纪守法的素质。王雅琪告诉上海国资，目前长江集团70%的中层管理人员已经实行市场化运作。王雅琪认为，企业应该在内部整合的同时开始外部整合，也就是收购，因为内外整合是一体的，如果在整合过程中只是简单的组装，就会出事。长江集团在调整集团总部的同时，也对其他地方的公司进行了一些调整。以前长江集团在外地的公司都是和省会合作，共同投资，由当地政府管理。随着长江集团的调整和自身辐射要求，长江集团加强了对南京公司的支持，实施控股。当然，这种改变不会简单照搬，各地子公司会根据长江集团业务的调整和拓展做出相应的改变。长江集团作为投资方，更注重与当地政府的联系，当地政府也对长江集团持欢迎态度。一方面他们是股东，另一方面他们的城市规划也希望长江集团能配合招商。功能型企业在绝对自由主义经济学家眼里，企业的唯一目的就是赚钱，而且只能赚钱。另一方面，王雅琪更像一个建构主义者。除了赚钱，他还关注它的功能和使命。所以在长江集团这个平台上，他的想法得到了强化，发挥的也不错。长江集团成立之初，虽然采用了公司模式，但从一开始就不是一个简单的公司。长江流域地方政府成立这样的公司，目的是加强区域经济之间的交流，促进共同发展。从这个角度来说，长江集团如果只是赚钱，离最终成功还有一段距离。王雅琪告诉记者:“长江集团不应该沦为一个普通的公司，纯粹为了盈利。当然，赚钱是企业的天职，也有自己的运行规律，但企业的发展必须有一个‘神’，这是企业的功能目标。”长江流域的发展需要大量的投资，但仅靠长江集团的投资，在这样一个庞大的经济体中发挥的作用有限。所以王雅琪说:“我们的投资只是引导性投资，我们努力的方向是打造一个平台，让各种资源都能上来。它主要是一个投资‘整合者’，吸收各种资源投资长江流域，同时也是长江流域的资源进入上海的一个窗口。经过三到五年的努力，长江集团将成为总资产超过6543.8亿的大型企业集团。”对于地区间的经济交流，长期在政府工作的王雅琪明白，政府间的交流需要一个起点。他指出:“长江集团作为地方政府间经济交流平台的作用是不可替代的，有作用才有地位。”2004年，长江集团划归上海市国有资产监督管理委员会管理。王雅琪认为，对于一家功能强大的公司来说，这是一件好事。以前虽然自由度比较大，但是董事会一年只开两次会，没有上级的指导，但是落实企业承担的责任并不容易。如今，在“战略、预算、合同管理”和“三管”下，企业很容易进入更好的轨道，实现自己的功能。长江集团作为一个特殊的公司，是否应该强调其功能目标？王雅琪认为不然，对于许多国有企业来说，职能目标也是非常重要的，特别是在国有企业经营存在一些重大问题，国有企业效率始终存疑的情况下，我们应该牢牢把握其职能目标，并把它放在非常重要的位置上。王雅琪，中欧国际工商学院在职研究生。曾任卢湾区五交公司经理，卢湾区财贸办副主任、主任，卢湾区计委主任，卢湾区副区长，中共卢湾区委常委、副区长，长江经济联合开发(集团)有限公司副总裁，现任长江经济联合开发(集团)有限公司总裁、党组副书记(主持工作)，高级经济师。