麦当劳简介怎么写？

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一、麦当劳简介

一、麦当劳简介

1937年，麦当劳兄弟开始在洛杉矶东部的帕萨迪纳经营一家不起眼的免下车餐馆，很快就取得了成功。但是模仿者很多，导致生意萧条。1938年，兄弟俩关了免下车餐厅，转做快餐，很快就充满了活力。1953年，一个叫福斯的人只需向麦当劳兄弟支付1000美元，就获得了麦当劳的特许经营权，随后又陆续批准了十余家加盟店。由于这些快餐店没有义务遵守麦当劳的操作程序，严重损害了麦当劳的形象和声誉。(连锁经营中统一管理的重要性)1954年，克罗克作为麦当劳特许经营的代理人，为麦当劳兄弟办理了特许经营权的转让。克罗克规定加盟费为950美元，很快他就将麦当劳解读为一家优秀的公司，因此人们往往将克罗克视为麦当劳的创始人之一。1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格将麦当劳全部转让给克罗克。在接下来的30年里，由于克罗克的良好管理，麦当劳快餐店成为全球发展最快的企业。麦当劳快餐店因其温馨的氛围和特许经营体系而被公认为世界著名的快餐店之一。

麦当劳公司的总部位于伊利诺伊州的橡树镇，美国总公司总裁杰克·格林伯格(Jack Greenberg)和国际部总裁詹姆斯·肯特鲁布(James Kentrub)在这里领导着这家拥有数十亿美元资产的国际公司。麦当劳是全球最大的餐饮集团，拥有麦当劳的国家和地区已经超过了在联合国的席位。从1955，创始人雷·克罗克在美国伊利诺伊州普兰兰开设第一家麦当劳开始，它在全球拥有28000多家餐厅，覆盖全球128个国家和地区。最南端位于新西兰因维卡基尔，最北端位于芬兰旅游胜地罗瓦涅米。在地球上，每15小时，就有一家麦当劳餐厅开张。在中国，麦当劳已经开设了400多家餐厅。麦当劳的金拱门已经深入人心，成为最知名的世界品牌之一。

二、克罗克的麦当劳神话

1937年，迪克·麦克唐纳和他的兄弟迈克·麦克唐纳在洛杉矶东部开了一家免下车餐馆。因为他们的汉堡好吃又便宜，所以很受顾客欢迎。尽管每个汉堡的成本仅为15美分，但其年营业额仍超过25万美元。这是一个相当大的数目。随着免下车餐馆越来越多，经营也越来越混乱。鉴于这种情况，麦当劳兄弟大胆特许经营，开始出售麦当劳的特许经营权。1953年，第一家加盟商FOSS以1000美元买下了麦当劳的特许经营权，在凤凰城开了一家麦当劳快餐店。除了新楼的设计，周付的基本说明，快速服务，他什么都没得到。无论在财务上还是运营上，加盟商都完全靠自己，当然没有义务按照麦当劳的规定行事。这种“撒肥”的管理模式，造成了管理上的混乱。许多麦当劳的加盟商随意改变汉堡口味或品种，严重损害了麦当劳的声誉及其便捷独特的管理模式。十几家麦当劳加盟店的经营状况普遍笼罩在失败的阴影中。这时，一个名叫克罗克的人找到了麦克唐纳兄弟。

当时，克罗克只是一个纸杯和搅拌器的推销员，但他比麦当劳兄弟更了解麦当劳的巨大发展潜力。当时，小家庭在美国越来越普遍，家庭成员一起外出的数量增加，生活节奏越来越快。克罗克知道，像麦当劳这样干净、卫生、经济、优质、方便、快捷的家庭餐厅会很受欢迎。他看到了郊区年轻家庭的巨大市场潜力。当时服务这个市场的餐厅很少，麦当劳正好可以填补这个空间。此外，开一家麦当劳餐厅只需7.5万美元。通过这个系统特许经营真的很合适。只要他能拿到麦当劳的特许经营权，他就能在大大小小的城镇里开麦当劳餐厅。

克罗克立即与麦当劳兄弟交涉，得到他们的支持，成为麦当劳在美国的唯一特许代理商。1955年，克罗克成立了特许经营公司——麦当劳公司系统公司(1960年更名为麦当劳公司)。

从65438年到0955年，克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳加盟店。这家餐厅体现了克罗克对快餐店的理解，即注重质量、服务、卫生和经济。由于克罗克从一开始就打算把这家店作为未来加盟商的样板，所以他创造了一套极其严格的管理制度。克罗克在日后建立特许经营体系时也严格执行了这一制度。这就是著名的QCV(quality——质量上乘、味道鲜美、营养全面的汉堡；服务——服务快捷敏捷，热情周到；干净——店内干净卫生，环境宜人；价值——价格合理、质量上乘、方便快捷)为核心的统一管理体系。该制度规定，每家麦当劳加盟店的汉堡品种、质量、价格必须一致，甚至店面装修、服务方式也完全一样。所有麦当劳快餐店使用的调味品、肉类和蔬菜的质量都是由总公司(加盟总部)统一规范的。制作过程如出一辙，比如麦当劳对汉堡的原料有严格的标准:麦当劳汉堡的脂肪含量要在17%-20.5%之间，拒绝添加添加剂；另外规定肉饼必须混合83%的肩肉和17%的细五花肉。炸薯条用的土豆都是经过特殊培育和精挑细选，经过适当的储存时间调整淀粉和糖分的含量，炸好后马上卖给顾客。如果七分钟内没有卖出去。扔掉它。其他规定更是孜孜不倦。

1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格将麦当劳全部转让给克罗克，麦当劳以特许经营的方式走上了飞速发展的高速公路。

克罗克首先改变了麦当劳原有的特许人和加盟商互不相干的体系。他认为特许经营者的成功取决于被特许者的成功。只有每个加盟商都富裕了，整个加盟体系才能变强。那么，如何才能让加盟商盈利呢？唯一的办法就是给加盟商足够的支持，培养加盟商掌握管理秘诀。克罗克非常重视加盟店的经营。因为每个加盟店的加盟费只有950美元，其他费用按照加盟店营业额的1.9%收取，所以总部的利润与加盟店的经营状况密切相关，总部与加盟店的经济利益是一致的。

一般的加盟总部往往受金钱诱惑，对加盟商进行“盘剥”，比如收取高额加盟费，向加盟商销售原材料、设备、成品等，从而破坏长期合作关系。克罗克坚决反对这种做法。在麦当劳的特许经营体系中，总部收入的主要来源是加盟费和特许使用费，以及加盟商提供咨询和指导服务的费用。虽然我们也卖一些设备和产品给加盟商，但是我们坚持不暴利。在代购方面，克罗克坚持不退扣的原则，让加盟商享受集体代购的优惠。

克罗克给快餐业带来了革命性的新观念。他本着公平互惠的精神签订了一份特许经营合同。他的初衷很简单，就是把麦当劳打造成一个稳定的公司，有统一的质量标准。为此，他必须能够在一定程度上控制前来购买特许经营权的投资者，所以他必须放弃一些短期利益。

克罗克的特许经营系统有以下主要特点:

第一，也是最重要的一点，不会采用区域加盟制。虽然卖区域特许权更容易赚钱，但也增加了风险。如果一家加盟店不成功，麻烦不算太大；但如果这家店有整个区域的加盟，后果可想而知。克罗克决定麦当劳一次只出售一家餐厅的特许经营权。起初，鳄鱼以大都市为授权经营区域，但他很快缩小了授权区域。1969之后，其特许经营合同甚至仅限于城市和街道名称。对于之前授权的大型区域加盟商，原加盟商有优先购买新店特许经营权的权利，但无权自行开店。(特许经营者的规模)

其次，规定业绩优秀的加盟商可以拥有多家加盟店，业绩差的加盟商只能拥有一家店。

第三，精挑细选，严格控制加盟店的经营活动，一点偏差都不允许。

克罗克从不把特许经营权卖给有权有势的人，怕他们有一天超越总部失控。他的逻辑是:“你卖了大面积的特许经营权，就相当于把当地的业务都给他了。他的组织取代了你的组织，你失去了控制。”

克罗克就这样控制了加盟商，督促他们注重质量、清洁、服务和价值。克罗克认为这是保持麦当劳长期盈利的重要原因。

除了优秀的管理技能，克罗克在商业策略上也有许多独到之处。首先，他对快餐市场做了广泛而详细的调查，将麦当劳的市场定位在美国家庭的中下层。考虑到这些家庭的大部分成员在辛苦工作一天后，都需要经济、方便、便宜的麦当劳汉堡。为了方便顾客就餐，克罗克在人们工作生活的地方附近开了一家快餐店。

克罗克认为，全球最大的快餐公司麦当劳制定了战略管理方针，即“QSGV”，并以此作为全体员工的工作原则，以保证麦当劳的服务质量。此外，克罗克非常重视食品生产的标准化和系统化。他要求麦当劳快餐店生产的所有汉堡都要有相同的味道、质量甚至大小，并建立专门的肉、菜、餐具供应体系，这是加盟店最有优势的环节。克罗克还注重招聘人才，引进人才，定期培训员工，提高员工素质和服务水平。克罗克非常重视研发。他派人帮助农场和工厂改革钟形马铃薯的种植和加工方法，引进牛奶的新工作方法，改进养牛方法和肉类生产方法，发明高温高效烹饪设备，改进包装和配送技术。这些努力自然会带来更好的产品。著名的炸薯条就是一个例子。麦当劳成立后不久，花了十年时间，耗资300万美元改进了薯条的制作方法。投资额如此之大，让很多食品商无所适从。尽管困难重重，克罗克坚定的信念没有动摇，他仍在前进。

1968年，麦当劳拥有1000家门店，1978年，达到5000家门店。经过40多年的发展，麦当劳拥有28000多家门店，遍布全球超过128个国家和地区。1965 4月15日，麦当劳公司上市时，其份额为22.5元，不到一个月就翻了一番。20年后股价约为原来的175倍。正是由于克罗克的卓越管理和苦心经营，麦当劳从一家名不见经传的快餐店迅速成长为今天的快餐业之王。麦当劳的成功是一个奇迹，克罗克是奇迹的创造者。

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