杨是哪里人？
生日:1964 11月。
民族:汉族
籍贯:浙江舟山
出生地:安徽合肥
杨1986毕业于上海交通大学，1989获得中国科学技术大学计算机专业硕士学位，同年加入联想集团。1994，出任联想微电脑事业部总经理；1995，担任联想集团助理总裁；1996，升任集团副总裁；1998，曾任集团高级副总裁、联想电脑公司总经理。2000年任联想集团高级副总裁、联想电脑公司总裁。2001，出任联想集团总裁兼CEO。2004年2月8日，出任联想集团董事长。
杨是享受政府特殊津贴的国家高级工程师。他也是中华全国青年联合会委员、中国企业家协会理事和中国科学技术大学客座教授。1998被评为“北京市十大杰出青年”，1999被中华全国青年联合会授予最高荣誉——“中国五四青年奖章”。在《亚洲周刊》20位推动亚洲发展的千年英雄中，他被选为中国大陆的两位代表之一；2001年6月被《商业周刊》亚洲版授予“亚洲之星”称号。
[编辑此段]人物大事记
65438至0986，杨毕业于上海交通大学计算机专业，同年进入中国科学技术大学研究生部深造。1989，杨进入联想集团。
1991年，杨被任命为联想集团CAD部总经理。他上任以来，该部门的业务量每年增长超过100%，多次获得美国惠普公司颁发的“全球最佳代理奖”。
从65438到0994，杨成为联想电脑公司的总经理。在他的领导下，联想销售了42，000台自有品牌电脑，在中国市场排名前三。杨被中国各界誉为“销售奇才”和“科技之星”。杨当时29岁。
1995年，杨担任联想集团高级副总裁兼执行委员会副主席，成为联想集团决策层的核心成员。1998年，联想电脑以超过130%的速度增长，以10.5万台的年销量跻身国内市场前三，成为国内电脑市场前五大厂商中唯一的国产品牌电脑产品。
从65438年到0996年，杨领导的联想电脑公司获得了中国PC销量的第一名。同时，扩大自有品牌产品线，将R&D、制造和销售资源向服务器产品和笔记本电脑产品方向投入。
从65438到0997，联想电脑继续保持中国市场PC销量第一，代表中国品牌首次进入亚太品牌前六。
从65438到0998，联想电脑跃居亚太市场(不含日本)第五位，是亚太地区十大厂商中唯一一家市场份额和排名连续五个季度上升的电脑厂商。1998联想制造的第100万台电脑下线。
2000年，杨任联想电脑公司总裁，联想电脑销量达到262万台，再次位居亚洲(不含日本)第一，笔记本销量110000台，连续五个季度位居中国市场第一。产品线进一步丰富，自有品牌产品已发展到几乎所有的信息前端设备和部件，包括计算机板卡、整机、服务器产品、笔记本电脑产品、信息家电、数字助理设备、消费电子产品、数字输出产品和信息增值服务。
从1999到2001，杨对互联网对以计算机为代表的信息产品的影响，以及伴随互联网而来的电子商务对传统制造业各个环节的影响，做了深入的、有启发性的分析和研究。这一时期的思想和实践成果主要体现在杨的《信息产业的第三次转型》、《联想与中国电子商务一起成长》等重要著作中。杨认为，互联网时代给了中国企业(无论是传统企业还是IT企业)一个跟上世界步伐的绝佳机会。基于这样的想法，在2001年4月20日的联想誓师大会上，杨郑重宣布了联想未来几年的发展战略，即联想未来的定位:高科技联想、服务联想、国际化联想。
因为杨对联想和中国信息产品制造业的杰出贡献，先后获得1993中国科学院(北京)杰出青年称号，1994北京“青年科技创业之星”提名奖，1996第二届中国杰出青年科技创业奖，1997中国科学院，1998获得第三届北京市十大杰出青年称号，1999获得中国五四青年奖章。同年，他被《亚洲周刊》选为推动亚洲发展的20位千年英雄中的两位中国大陆代表之一。2001年6月被《商业周刊》亚洲版授予“亚洲之星”称号。
[编辑此段]联想集团总裁兼CEO
在联想2000财年的誓师大会上，柳传志正式将深蓝色的联想旗帜授予杨。随着创造联想传奇的第一代导演杨的正式谢幕，年轻的开始走上联想的历史舞台。这一重心转移被香港《香港信报》视为“以杨为首的管理层已经被市场所接受，联想真正进入了后柳传志时代”。杨将面临一场他从未遇到过的比赛。这个博弈的正解不仅来自于他的对手，还来自于公司无时无刻不在传递的压力。
勇敢者的胜利
对于杨来说，这是他职业生涯的重大转变，而对于联想来说，这种转变是决定联想命运的第三次战略选择的必然结果:联想按照自己的品牌和分销机构拆分为两个新的联想集团和神州数码集团。而在“柳传志时代”，开拓PC业务、拯救联想于危难的杨从幕后走到台前，有机会最大限度地释放自己在联想的能量。
当1995年中国PC产业达到第一个高峰时，联想集团在中国500家最大工业企业中排名第56位，当时负责个人电脑业务的杨成为联想的中坚力量。习惯于在联想做生意的杨一直为自己设定很高的标准。2000年，杨提出了联想的第一个“三年计划”，将业务分为六大事业群:消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和零部件/代工制造。杨对所有这些业务的目标是在2001财年实现260亿的营业额。在三年计划中，联想的年增长率将达到50%，利润将达到40%。到2003/4财年结束时，整个联想集团的营业额将达到600亿。
实现这样的目标，无疑会让联想成为中国IT行业的顶级巨头企业。通过这个目标，人们仍然可以看到年轻的杨执掌联想后所表现出的勇气，尽管这几乎是一个不可能完成的任务。根据联想2003年5月在香港公布的2002/3年度财务数字，联想2003年的业务总额为202.3亿港元(折合人民币约214亿元)。然而，在过去的三年里，背负着新一代商业领袖重担的杨却频频在联想的大事记中添加历史，人们依然可以看到高管与战略家之间的距离在逐渐缩短。
逆水行舟
在IT行业的萧瑟寒风中，从2001到2003年，联想一度走了几个符合其身份的大踏步。虽然不能在三年计划中快速取得成效，但这是在广泛参考优秀企业的基础上，迈出的联想式的一大步，对联想未来的发展不可或缺。在2001接手联想之初，杨拜访了20多家国际企业。
2002年6月5438+2月，联想推出了名为“传奇世界”的技术发布会。杨斩钉截铁地表达了打造“科技联想”形象的决心，以改变联想“纯市场血统”的战略，为数字融合时代赢得有利席位。为了让“关联应用”成为最终标准，“闪联”成立后，几乎所有的麻烦都来自联想。中国电信被纳入联盟阵营后，联想试图快速完善标准所要求的产业链，推广“相关应用”，扩大用户数量，最终使“相关协议”上升为国家标准。
为了不让人三年后提起联想只想到PC，也为了让联想成为三星那样成功的企业，杨这三年在联想的工作是多元化的。在杨设计了六大事业群之后，联想的业务也通过收购或控股，分别利用四家公司的力量，进入了手机制造、IT咨询服务、保险软件、电信系统集成四个领域。
从1992开始，联想在欧美设立了7个海外分公司，但远未涉及国际化。2003年4月，当联想改变出价时，杨将国际联想列为发展重点。
至此，可以说以“技术、服务、国际化”为特征的联想布局已经成型。对杨来说，真正的问题是如何将这一战略贯彻到底。成为媒体关注人物后，杨的所作所为远比他所说的更令人印象深刻。如何把已经进入的四个领域连接成一体，最终通过服务形成一个全面的市场解决方案，这个整合与其说是考验联想的研发能力和执行能力，不如说是考验杨对联想方向的把握能力。
面临“僵局”
从2004年开始，对联想业绩的批评声不绝于耳，因为联想营业额止步于200亿港元，未能实现杨给联想定下的三年600亿港元的目标。曾经长期高速增长的联想进入了两年的“僵持”状态，在增长的过程中遇到了天花板。
在给员工的信中，杨强烈提醒员工“为什么没有在三年内做好？为什么联想失去了激情和野心？”同时也总结了自己这三年领导的不足。“对高增长和多元化的过度追求与有限的能力和资源不匹配，导致联想业务的粗放式培育。”与此同时，他承认在他三年的事业中有许多障碍。无论是横向发展(多元化)还是纵向发展(国际化)，对企业来说都有无数的艰难困苦。先不说多元化，先说二元性。当业务从一元变成两元，是一个复杂的过程，在这个过程中联想可以学习如何移植自己的核心竞争力，如何建立自己尚不具备的核心竞争力等等。谈国际化就更难了，但这个坎必须迈过去。如果不拿，不是能不能成为国际品牌的问题，而是能不能活下来的问题。
对于联想来说，在不同的发展阶段，有时候很难坚持下去。无论如何，现在对杨领导的联想时代的头三年下结论还为时过早。没有一个企业能永远和资本市场保持和谐，唯一的选择就是坚持自己的方向。这正是杨的一贯作风。