如何有效建立核心渠道团队？

中国市场地域广阔，发展不平衡，这就要求厂商在不同地区采取差异化的竞争策略，将建立和扶持核心渠道的策略进行到底——核心渠道的强弱是厂商本土实力的体现。去年浪潮服务器调整了渠道团队。为加强区域市场运营，在各大区域选择合作时间长、技术实力强、业绩好的1~2经销商，对其进行管理、技术、销售等方面的培训和考核，确立为区域核心代理商。美格显示器采用“区域业务平台+专卖店”的渠道模式。区域业务平台扮演分公司和区域总代理的双重角色，基本相当于“厂商的运营商+代理商的资金”的组合。全国性的区域业务平台构成了美格的核心渠道。为了充分发挥核心渠道的积极作用，用友软件公司向其核心渠道注资，或占有一定份额，或使其成为全资子公司。核心渠道是竞争力。在经历了增加渠道数量、扩大市场覆盖的阶段后，厂商开始重视渠道的质量，建设核心渠道是重要的渠道运营手段。从某种意义上来说，在中国打开市场，建立和支持核心渠道是一个不得不采用并做好的策略。首先，由于我国幅员辽阔，经济发展水平、消费水平和消费习惯存在较为明显的地区差异，“一刀切”的市场策略难以灵活适应不同地区市场竞争的客观需要；其次，厂商的资源有限。如果仅仅依靠有限的资源，没有外部的帮助，厂商很难实现全国性的竞争布局；此外，事实证明，本土化不仅是跨国公司在跨国竞争中非常有效的策略，对于在中国开拓市场的制造商也非常重要。厂商市场开发的实践证明了建立和支持核心渠道的重要性。联想商业市场部副总经理曲敬东认为，如果整个渠道体系是一个“集团军”，那么核心渠道就是整个“集团军”中的精锐部队，忠诚度高，战斗力强。他们能够很好的理解和执行厂商的战略意图，最大限度的与厂商保持同步，会有很好的示范和推广效果，带动渠道体系形成良性循环。特别是在一些重大战役中，核心渠道会带动整个渠道体系迅速形成强大势能，增强其他合作伙伴的信心，鼓舞士气，有效推动市场的蓬勃发展。联想将根据三个标准选择核心合作伙伴:愿意与联想建立长期稳定的渠道合作伙伴，且符合联想的战略发展要求；符合双方长远发展利益，有自身业务优势；与联想有着良好的合作历史。美格科技执行副总裁俞翠微对选择区域业务平台的标准也很严格:“如果你想成为美格的业务平台，你必须先完成20家门店的收购，才有机会成为我们的业务平台，否则你根本没有实力和美格谈。”核心渠道就是培育的核心渠道。或许不是厂商在开拓区域市场时选择的第一个渠道合作伙伴，而是通过“赛马系统”选择的。如果没有培训和支持，核心渠道将很难继续发挥其核心作用。罗马不是一天建成的。建立和支持核心渠道的策略不能通过召开渠道会议或人为确定一个渠道提供商作为核心渠道来实施。实施这一战略，首先要确定整体竞争战略和渠道理念，在统一布局下规划核心渠道战略在不同区域的实施细节。这些实施细则除了选择有实力有潜力的合作伙伴外，主要应该包括如何培育和扶持核心渠道。据曲敬东介绍，联想从四个方面加强了对核心渠道的支持:加强管理经验交流，提升公司整体管理水平，加强公司“建团队、定战略、带团队”的能力；提高业务人员的技术能力。随着客户应用水平的不断提高，渠道需要更多高水平的技术顾问和工程技术人员。因此，联想加大了对关键业务人员的技术培训和认证，帮助核心渠道留住关键技术人员；帮助提高营销和销售能力。联想将通过培训等方式提高渠道的销售能力和客户推广能力；帮助指导核心渠道完善信息系统建设，充分利用信息手段，促进业务运营水平和质量的提升。Meg对核心渠道的支持可能更直接。Meg直接派业务人员到区域业务平台，直接面对专卖店。区域市场的任何活动和业务的执行都有业务平台中Meg所属人员的亲自参与，当地合作伙伴在业务平台中主要扮演投资者和企业管理者的角色。建立和支持核心渠道而不歧视“非核心渠道”的策略应该是厂商在发展过程中逐步实施的，这是厂商重视渠道体系质量的结果，能够反映厂商渠道体系从量变到质变的过程。在这个过程中，我们应该是合理的，公平的，非歧视性的。建立和支持核心渠道是指厂商从众多渠道合作伙伴中选择重点渠道进行支持，从而促进整个渠道体系的健康发展和市场份额的不断提高。必然会有利益分配。因此，厂商在核心渠道的布局和具体的支持策略上应该尽可能合理，不应该对其他渠道伙伴采取歧视性的策略来维护整个渠道体系的秩序——否则，建立和支持核心渠道的初衷就会大打折扣。