张瑞敏的简历自我

165438+10月5日，海尔创始人张瑞敏辞去董事长职务，成为新一届董事会名誉主席。担任总经理和总裁多年的周云杰接任。消息很突然，但一切都在情理之中，自然没有引起太大反响。这也印证了彼得·德鲁克的名言:“真正杰出的企业，往往是平淡无奇、枯燥乏味的。”海尔悄然完成了权力交接，大概意味着海尔的经营管理处于平稳状态。

这是张瑞敏最想要的。

在张瑞敏的众多荣誉中，他最看重的是“世界管理思想家50强”的称号。在以张瑞敏、任为代表的“40后”企业家中，张瑞敏认为管理理论是最重要的。

在世界范围内，大企业的发展总是面临两个问题:一是官僚体制导致决策缓慢，效率低下，二是容易丧失企业家精神和对市场的敏感性。为了解决这两大“顽疾”，30多年来，张瑞敏借鉴西方经典管理理论，结合企业内部实践经验，陆续推出行之有效的组织管理战略，并根据既定的战略发展规划，将海尔有序地置于全球家电顶级品牌的位置，他本人也因此成为全球企业家中公认的管理大师。在中国企业家中，张瑞敏创造的管理理论最多，发表的管理名言最多，获得的国际管理奖项最多。

张瑞敏的国际声誉不仅源于打造全球最大的家电企业，更在于他不断创造新的管理理论和经典的管理案例。无论是同一代还是下一代企业家，都没有第二个人如此痴迷于管理理论的创新与实践。张瑞敏既是这些管理理论的创造者，也是实践者。海尔的发展道路已经验证了这些管理理论的价值，同时海尔品牌也因为张瑞敏和他的管理理论而凸显了它的品味感。

张瑞敏在领导海尔从一个街边小厂成长为世界知名品牌的30多年时间里，始终在不同的发展阶段和时代建立、调整、修正和实践着自己的管理理论。

1984年，张瑞敏接管青岛冰箱总厂。当时，这个集体所有制的小厂濒临破产，资不抵债，职工们得过且过。他推出的第一个管理制度是“十三不”制度，包括“不准在车间排便”，以约束员工的行为。“十三条禁令”中的规定，现在很难理解，其实是针对当时工厂的懈怠状态的。接下来，他当着员工的面砸了76台不合格冰箱，成为中国企业品牌传播的经典案例。在中国刚刚开始普及家电，消费者深受产品质量困扰的时代，对质量问题的拒绝甚至夸大表达，既是海尔树立品牌的基础，也是管理最重要的出发点。

1989前后，张瑞敏在海尔推行“把事情一天一天做好，把事情一天一天做好”的OEC管理模式，防止企业在发展过程中走下坡路，扭转企业管理层的自满气氛。随着张瑞敏管理工具包的扩展，海尔不断完善自己，逐渐开始在企业管理水平上拉开与众多同行的差距。

以张瑞敏管理思想为基础的海尔文化，使海尔的凝聚力和执行力有了质的飞跃。更重要的是，海尔的管理模式已经被成功复制，“激活哲罗鱼”就是其中的代表案例之一。被称为“哈克鱼”的是红星电器公司。红星电器曾经有3500多名员工。65，438+0，995上半年，企业亏损65，438+0多亿元，资不抵债，处于绝境。同年7月，红星电器划归海尔。委派后的第二天，海尔集团执行副总裁杨绵绵带领海尔企业文化、资产管理等五个部门的负责人来到红星，为新员工传播海尔的企业文化。之后全面引入OEC管理模式，通过公众监督、信息公开、学习提高、强化意识等方式，在红星建立海尔管理模式。短短两年，红星生产的海尔洗衣机就获得了和海尔冰箱一样的品牌美誉度。

90年代中后期，海尔先后兼并了18家国内企业。海尔采取了“活鱼”的办法，18家企业全部扭亏为盈。

1998年3月，张瑞敏应邀到哈佛商学院参加MBA教学活动。张瑞敏总结推广了他的“激活哈克鱼”的观点，指出“哈克鱼”是指硬件条件好，但管理跟不上的企业。“海尔文化激活哈克鱼”案例被写入哈佛商学院案例库，张瑞敏成为首位登上哈佛论坛的中国企业家。

从65438年到0999年，海尔开始国际化发展，以当时如日中天的通用电气为标杆，在美国等地开设工厂。张瑞敏意识到官僚体制的组织结构缺乏创新；此外，经过大规模招聘和培训的员工虽然认同企业文化，执行力强，但普遍缺乏创造力，这使得海尔与国际家电巨头相比毫无优势。不与时俱进，实现自我颠覆，就会被打败。

经过几年的思考和管理实验，2005年，张瑞敏正式提出独创的“一人一人”模式，主张“每个员工都是CEO”，直接面对用户，创造用户价值。它打破了企业内部基于官僚主义的管理模式，将传统组织颠覆为一个创业平台。当时，张瑞敏想对海尔做一次“大手术”，但考虑到庞大的员工基数，他有点犹豫。

随着互联网，乃至移动互联网时代的到来，张瑞敏意识到海尔会不痛不痒地落后，于是一场拖了八年的大变革开始了。2013年，海尔重组，撤掉所有中层管理人员，组建创业平台。平台上没有领袖，只有三类人:平台主、微主、创客。三类人都成为了网络的节点，不是扁平化的，而是网络化的。每个节点都可以连接网络上的所有资源来开办自己的企业。基于此，海尔平台成为孵化创客和创业者的平台。

张瑞敏领导的内部组织的创新，直接影响着商业理念的改变，它连接着工厂、工程师、用户、合作伙伴和多方系统，让每一个员工都有机会发挥自己的潜力，甚至每一个用户都有可能参与到海尔的产品设计过程和品牌建设中。

当时，4000多名员工失去了工作，但他们中的许多人很快被邀请重新申请创业职位。那段时间，张瑞敏背负着巨大的批评和舆论压力。张瑞敏说:“每当你追求改革时，总有许多员工不高兴，因为你开始扰乱他们的利益。我们唯一能做的就是为员工提供一个公平的竞争环境。”

打破和重建必然需要时间和成本。受转型和国际化的影响，海尔在十几年前就从国内大众的视野中消失了。也正是在这些沉寂的岁月里，“一人一人”开始悄然生效，挥发出改变的神奇力量。

在众多小微创业成果中，热门游戏PC品牌“雷神科技”应该是海尔“一人一人”最具代表性的成果之一。这个科技品牌，创立于2014，2017年9月挂牌新三板。其三位创始人均与海尔集团形成对赌关系，双方成立合资公司创业。

几位创业者从用户痛点出发，从用户对笔记本的3万次投诉中，提炼出13类问题。经过十几次的交互和打磨，他们开发出了第一代雷神游戏笔记本。

“一人一人”在协助企业转型中的作用有目共睹，在跨国跨文化管理中也非常有效。

以海尔收购GEA为例，GEA可以算是传统管理时代的典范。海尔把“一人一岗”的模式输出到了GEA，把每个团队都变成了小微公司，原来的三个团队都单独核算，成为管理主体，成立自己的公司。组长由原三个小组的负责人组成。

此外，在新西兰，海尔把合并后的斐雪派克公司变成了10家小微公司，每个公司都可以独立创造价值。

现在海尔已经不再认为自己是一个家电厂商，而是一个以智慧家庭为核心的物联网生态系统，社会上的用户、供应商甚至创业团队都可以参与其中。

就在一切都在好转的时候，张瑞敏选择了接班，这是意料之外，也是可以理解的。张瑞敏虽然成绩斐然，但由于他在组织管理方面的深刻思考，以及他对海尔的凤凰涅槃般的改造，他的影响力必将长久。唯一需要验证的是，“人单合一”模式能否完全成为领先的、当代的、普适的管理模式，带动更多企业转型升级。