干土扒貂简历
甘土扒貂，高岭资本运营合伙人，美团互联网加大学校长，美团原首席运营官，原阿里巴巴销售副总裁，阿里巴巴67号员工，中公铁军代表，人称“阿甘”。
普华资本合伙人兼主要董事张鼎曾在阿里Top Sales工作多年，也负责过天猫智库等项目。目前投资方向为品牌、电商、科技、S2B，代表项目有石兰科技、丁琪媛生鲜、熊猫优选、星空卫视、soulsense、AstroReality等
(1)
从商业本质思考销售团队建设
张鼎:马云或王兴对你和阿里或美团销售团队最大的影响是什么？
甘:马云认为销售是一个为客户创造价值的过程。他经常举一个例子，说一个好医生给病人看病，先问是不是头疼脚疼，怎么疼，最后开药，而不是不问病情直接看档案。这对阿里的销售理念，对我个人都有很大的影响。
坦白说，王兴对我的销售影响不大，但他对整个业务和策略的理解让我收获颇丰。
张鼎:只有强有力的执行力才有可能建立一支优秀的销售团队吗？
甘:执行力对销售很重要，但这是必要条件，也是不充分条件。
张鼎:如果我们放弃阿里的文化方面，比如团队中的友谊，我们还能建立一个强大的销售团队吗？
去他妈的土扒貂:阿里的有情有义的文化还是跟它业务本身的特点有关。当时阿里B2B业务价值不明显，预付费和客单价高，效果不确定。而且当时互联网还不普及，所以它的进入门槛很高，销售难度很大，团队的攻坚能力很高。这个时候需要整个团队互相帮助，分享，鼓励，否则很难走下去。包括“政委”制度也是团结大家的一种方式。
阿里的有情有义文化确实对整个团队起到了很大的作用，但我不认为这是一个普遍的、必然的规律。只是一个小的方法论，方法论自有大小。更重要的是，要从商业的本质去思考。
在阿里，我个人不参加内圈，打牌麻将聚会更少。有情有义固然好，但这更多的是管理者的个人风格，或者说那个阶段阿里的业务特点导致了这种风格的人密度更高。
张鼎:创始人有没有扮演“政委”的角色？
去他妈的土扒貂:看你怎么定义。管理者必须懂HR，这是基础知识。有些创始人和公司高管觉得公司文化中缺少了什么，或者需要建立什么样的团队，就要去找HR，这其实是一种误解。
因为一个公司是什么样子，一定和它的创始人有关。HR或者财务之类的职能只是在他们的专业领域落地或者放大你的想法，但并没有改变，因为公司是你的，不是别人的。
张鼎:阿里和美团在打造销售团队上最大的区别是什么？
甘:美团是按效果付费的。相对来说，它要求更高的效率或精细化。比如它上架后，只有客户有销量，你才会获得利润。如果你得到了很多不合适的产品，公司将不得不付出更多。所以对于美团销售来说，如何运营客户，如何对客户进行分类，如何针对不同的客户提出不同的解决方案，都会有更高的要求。
(2)
作为企业的核心方法论；
战略执行和战术执行
张鼎:你刚才提到我们应该从商业的本质来思考方法论，那么做生意的核心方法论是什么？
甘:我觉得做一个企业，是需要执行的。我把执行力分为两种，“战略执行力”和“战术执行力”。它们的重要性是不一样的，相当于小数点的前后。
战术执行出现问题很正常，就像头疼感冒一样。都是小问题。但在战略实施的过程中，往往是生死攸关，这才是做生意最有价值的地方。
所以，在策略的实施上，不要瞎折腾。最近看到很多企业动不动就说战略转型，动不动就全in，一年都在几次。除非他是在胡说八道，或者是想让大家更努力，如果真的是all in，一年几次都很吓人，对组织伤害很大。绝大多数企业都是被自己害死的，而不是被别人害死的，这是战略执行中的一个大问题。
除了“战略执行”和“战术执行”，创业还有一些常见的思考方式。
首先是纵向和横向的整合。做平台就是横向整合，但是前期不具备条件的时候，可能需要先纵向整合，从一个业务开始。比如美团外卖，我们可以先解决食物的问题，等做了这个生意再提配送。只有组织能力溢出后，才能成为送衣服、药品等物品的平台。
二是聚焦。当初团购的收益很可观，一下子能卖出几十万条牛仔裤，但美团坚持只做本地生活，因为资源和能力有限。企业最核心最稀缺的资源不是钱，而是创始人的注意力。金钱可以融化，但时间不能。
第三是波特的竞争战略。虽然叫“竞争战略”，但我认为是企业战略的一个基本方法论。波特的竞争战略将世界上所有的企业分为三类。第一类做差异化产品，比如奢侈品，苹果。第二类是做成本领先的产品，比如中国制造、亚马逊、美团；第三类是聚焦型产品，比如聚焦某个群体。
选择成为哪种企业，一方面与业务本身的性质有关，另一方面与竞争有关。王兴首先将美团定义为“成本领先”的企业，由此引出“三高三低”理论，美团的学习对象是成本领先企业的典范亚马逊。
第四是巴菲特的四大护城河，品牌、转移成本、网络效应、结构成本优势。有护城河的企业不容易被跨界抢，比如美团酒店。
与像大象一样的携程相比，当时的美团酒店就是一只老鼠。但我们的优势是，一张电影票、一份盒饭或者一份外卖套餐，我们可以便宜20元获得客户，而携程同时获得客户的成本已经超过200元，这是美团酒店的结构性成本优势。
张鼎:百团大战期间，你什么时候确定美团会赢？如何判断？
甘:其实基本是2012年中决定的，不然我也不会去美团。判断，其实是当时我的朋友圈回复朱啸虎的时候，说出了我当时在思考的三个主要问题:
1，这个大吗？
2.这哥们以后能进互联网前十吗？
3.他们只是缺我吗？
当时王兴找了我半年，我真的很犹豫，因为那时候阿里越来越好。但是问完这三个问题，我做了一个决定。
第一，没什么大不了的。看业务本身的机会也是“战略实施”的第一步，可以用“三层四面”来分析。
“四个方面”是指所有业务都可以分为客户数量、频次、客单价、货币化率。
“三层”是指市场现状、上线率、市场份额。
这样的思考方向不一定是最好的，但更安全。从上到下，没有任何因素重叠或缺失。
一般来说，生意本身与你是否聪明无关，潜在市场是一个客观的物理世界。
当时我看了看团购的“四方”，用户数量非常多，交易频率高，有一定的单价。当然这个行业也有一个问题，就是之前的货币化率很低。
再看“三层楼”，市场处于起步阶段，上线率和市场占有率较低。我认为这是一个很好的机会。大家可以看到，未来第三产业肯定会超过第二产业，而且是在非常早期的阶段。所以，这个事情真的很大。
“三层四面”之后，就要盘点营销组织能力了，这也是回答第二个问题。这个人靠谱吗？团队靠谱吗？
组织能力涵盖的范围很广，但对于所有公司来说，战略能力无疑是第一位的，它包括学习、产品、技术、管理、融资、营销、文化等等。
从我的经验来看，创业公司只要清楚了解并建立3-4个核心组织能力，就能在赛道上击败大部分竞争对手。
无论从王兴对整个互联网的了解，还是他的技术背景，这个人都是靠谱的。
那时候O2O比较火，要求线上线下都有做生意的能力。线上toC和产品驱动技术，王兴的团队不能说是国内最强的，但是团购领域的5000多家和他们完全不一样；如果我去，线下水平应该更高。但总的来说，美团的两大核心竞争力都很强。只要赛道有机会，成功的概率就比较高。
做一些大而可靠的事情是值得的。
张鼎:这个队缺你吗？加盟可以更好的运营。
操土扒貂:那是肯定的。
张鼎:在你加入我们之前，你认为投资美国代表团太糟糕了吗？
甘:事实是，没有我，美团里还会有别人，比我强的，比我弱的，革命可能早晚会胜利。
这就是所谓的战略执行力和战术执行力。王兴去哪里找什么样的人？这就是战略执行力，决定企业的生死。但是在这个方向找个甘或者石，就是战术执行，有一定的偶然性。
张鼎:你说得对。战略上，美团必须找到这样一个人。如果它发现有人比你弱，那就晚几年，说不定还能赢。
去他妈的土扒貂:不是也许，但绝对是。所以对我个人来说，是偶然的。我很幸运的去了美团，当然也做了很大的判断。
张鼎:去了美团之后，你是怎么找到销售冠军的？
去他妈的土扒貂:因为销售中的很多东西是不可复制的，不可衡量的，甚至是不正确的。比如运气好，有天赋或者长得帅，有资源，这些都是不可复制的。如果以这些为例，可能对团队是个打击。
所以我当时的逻辑是找一个有价值的，可以复制和规模化的销售皇冠，然后通过管理复制给别人。管理本身就是追求确定性的杠杆。只要80%的人达到了最优秀的人的80%的水平，生活就可以很幸福。
团购行业普遍存在一个问题，就是“卖冠”有各种各样的定义，其中一个就是“消费感”。
所谓“消费感”，就是能吃能玩，放在网上，有一个好的团计划。销售一定要有个性，否则卖不出去。当时是主流方案，但这样一来，业务无法有效管理，我也不可能让员工整天吃喝玩乐。
最后，通过各种分析发现，不考虑质量因素，销售业绩与供应的相关系数最大。之后在部分城市进行了验证，开启了供应。结果发现效果很好，然后就放大了。
2012疯狂拜访下单，2013疯狂拜访开店。同样的方案，竞争对手一周后上线，我们可以当天上线。这就是生与死的区别。
中国的团购和美国团购鼻祖groupon在这个环节分道扬镳。之前我们团购抄袭groupon，走营销路径，把流量倾注在限量供应上做爆款订单，然后拿8折甚至1折订单。
但从那以后，我们走的是电商道路，无限量供应。当然，无限量供应也会有“货架成本”，所以接下来的任务就是优化工具，卖出自己的单子。
那时候我们一年降四次佣金，你(销售)心里肯定骂我，但是大打出手的是效率。榜单省下来的每一分钱都可以用来买流量，这样销量可以更高，市场份额可以提高一个点，然后就会有更多的榜单，可以形成一个正向循环。
我刚去的时候，美团的市场份额是10%多一点。在我们发现并实践了规律之后，2012年3月的市场份额超过了13%，到2012年底已经达到了18%。这个游戏是成本领先，效率领先，所以我们一定会赢，其他同行没有机会。
张鼎:供应效率怎么提高得这么快？
甘:千团大战的时候，作为CEO，王兴的重要工作之一就是和外面各行各业的人聊天，经常跟我说别人怎么创新，比如不同行业的线下拜访，我却坚持不管行业，认为拜访的效率是线下团队最重要的问题。
一个合格的业务员面临的最大问题不是行业差异带来的知识结构差异，这甚至不是门槛。如果你说你只谈酒店，不谈酒店，那我会认为你不是一个合格的业务员。
相比之下，如何优化访问路径，提高访问效率才是主要问题。
线下拜访一定有方法论，但很多人不去研究，只是修修补补，把墙当门来打，看似创新，实际只是做各种无意义的尝试。
张鼎:回顾在美团的经历，你认为千团大战中最重要的战略阶段是什么？每个阶段的核心战略优势是如何获得的？
去他妈的土扒貂:有两个阶段。一个是前面提到的，选择走营销路线还是供货路线。第二是我们和大众点评合并。如果美团外卖不与大众点评合并，那么我们在“店内吃”上的竞争还是存在的。美团现在至少有了一个“店内用餐”的基地。
张鼎:每过一两年，都会有一条竞争激烈的赛道。你如何判断一个团队在如此激烈的赛道上是否会赢？这种情况下球队取胜的关键点是什么？
甘:激烈的比赛本身并不能演绎出球队的能力和特点。不管竞争激烈与否，什么样的业务就应该有什么样的团队。这个逻辑一直是，而且非常清晰。激烈的竞争只会放大它。如果很凶，你死得快，如果不凶，你死得慢。
(3)
管理不是你管理多少人。
而是看你是否掌握了基本方法。
张鼎:下一个问题比较具体。当时如何通过日报和周报实现跨区域管理？
甘:日报、周报只是管理工具之一，和工具管理隔了很多层。跨区域管理更多的是终端团队，或者说销售团队。总部的产品技术或者职能管理不能分很多层次。在销售团队的跨区域管理上，有更大的方法论，周报和日报只是一小部分。
大的方法论本身并不多。我在美团五年了，跟你说的是销售管理。只有几个PPT，一共11页。有效的底层方法只有几个，要盯十年。
张鼎:持续确保优化。
操土扒貂:是的。管理不在于你管理了多少人，而在于你是否掌握了基本的方法。真正掌握了，管理500人和管理5万人没有本质区别。如果基本方法不对，即使50个人也能控制鸡飞狗跳。
张鼎:接下来是一个非常具体的问题。如何更好的进行述职，通过述职达到有效复盘、组织、人才诊断的目的？
甘:我刚才说了，美团五年11页的PPT里，有一页谈到了述职。这是管理的基本行为。我不是投资人，但根据有限的观察和了解，这个方法论用在投资上显然是成立的。
我有时候和一些好的投资人聊完之后会很沮丧，觉得自己什么都不懂。但后来我想通了为什么，因为他看到的比我多。他看过中国所有的球队，他当然比我更有机会看到好的球队。
那天我还在跟高淳的人说，如果我是专业投资人，我一定会早出晚归，把你们投资人的来访查一查，有效发挥机构的杠杆作用。没有什么是天生更聪明的，你只是看多了。
同理，考核也是培养团队、提拔下属的最重要方式之一。说白了就是上级在帮下级对标。上级告诉你你做了什么，怎么做的，怎么看的。下属会倾听，然后给予他实际指导。
训练也是一种有效的方法。2014年，团购毛利低，但我们还是挤出钱来培训新员工。培训的最后一部分是分享，美团还保留着。2014我一共玩了99局，每局都超过2小时，基本上一周2局，很累。
有效的管理方法只有几种，大家都知道，就是看谁在坚持做那些真正有价值的事情。
张鼎:培养人才最重要的是复习。你是如何选拔人才的？
甘:选拔人才属于“战术执行力”的组织能力建设。我们在球队的管理方面也遇到了很多问题，包括招聘。
人才招聘容易出问题，关键是缺少坐标。
缺少坐标是什么意思？就是不知道现在员工的水平，能看出一个人很多缺点，但是他做的很好，懂业务。很难决定是带走这个人还是换掉他。包括这个人的简历很不错，是猎头推荐的。来了之后发现自己水土不服，也是因为对人的识别缺乏坐标。
所以我发明了一个人才分诊，分别是“野性自然”、“见过好系统”、“造过好系统”。这种二分法虽然粗糙，但是简单易用。
第一层是“野性自然”，大部分人属于这一类。这就意味着，虽然很多人看起来很资深，在某个行业工作了很多年，有漂亮的简历，但其实那些事情可能只是客观发生的，任何一个在那个岗位工作的人都会有这么漂亮的简历。
更厉害的是他看到了一个好的体系，就是在业界公认的领域获得了基础的学习和锻炼，比如我们早年阿里巴巴B2B的销售，腾讯的产品，美团的推广。此外，该领域有足够多的聪明人。要做到这一点，他必须有很强的组织能力和系统的方法论。
最顶级的配置是“建立了一个好的系统。”他不仅见过好的制度，还知道橘子生在淮南，橘子生在淮北。他可以运用系统方法论，因地制宜地建立一个好的系统。很多空降高管都是因为没有这个能力，只是照搬以前的制度而被干掉的。
(4)
通往成功的路只有几条窄门。
张鼎:之前的分享都是关于商业的，包括怎么做管理，怎么做搭配，怎么做策略。下一个是关于个人的。这些年来，你是如何实现自我提升和突破的？
去他妈的土扒貂:说到个人成长，首先是态度。所谓态度，就是你有欲望或者野心，佛系远没有快速进步。如果一定要讲方法论，一定要有一颗折腾的心，对自己有更高的期望。大多数人因为他们的期望而被迫反抗。只有少数人追求星星、大海和幸福，而这些人中只有少数人能成就大事。王兴当然没有逼自己造反。坦白说，如果我有他的经济条件，我也不会这么努力。
张鼎:有没有什么认识和判断是你目前与大多数人相反，但你却深信不疑？
去他妈的土扒貂:成功之路。我觉得客观上通往成功的窄门只有几道，要努力进去。太多的人花时间考虑如何找到另一扇更容易的门。重复前面提到的所有内容也是如此。
靠运气是很难连续获胜的，很可能最后你也收获不到胜利的果实。美团说成功还为时过早。企业的成败也和时代有关。目前最有价值的两家公司微软和苹果都是在1975左右成立的。
美团是在一片很硬，不那么肥沃的土地上。面对国内最有实力的互联网公司阿里，我们可以假设一些偶然因素，比如换成其他任何一家公司，而不是王兴。今天有可能走吗？
想想就知道不可能。所以一个企业最重要的是创始人和一把手。毫无疑问，这是在小数点之前。如果你对这些事情想的不够清楚，那就是一个赢的机会。比如德州，最后可能就搞定了。
张鼎:在你近年遇到的最优秀的企业家中，谁会是下一个马云或王兴？
去他妈的土扒貂:王兴和马云都很难复制。这应该在正确的时间在正确的地点进行。坦白说，最厉害的是时代。或者再低一级，最厉害的就是地理。有什么样的地理就有什么样的国家，就会有什么样的发展规律。相比之下，大家都很渺小。
张鼎:最后，推荐几本你最近读过的好书。
去他妈的土扒貂:没有那么多好书。我读了一遍又一遍。《世界通史》是一本关于历史和地理的好书。从某种程度上说，地理学是一种更基本的方法论。有什么样的地理就有什么样的国家和民族。历史只是地理规律在时间上的延伸。
很多时候，当我们回顾我们的错误时，我们实际上是在丛林中行走，手中没有地图。从更大的层面来看，无论是地理还是历史，都可以帮助你建立坐标系，相当有帮助。
另外，我也很喜欢精益创业，它有一套可靠的方法论，尤其是对于初创企业。说说亚马逊的“通吃”也很好。我见过很多次眼睛湿润，头发都竖起来。这本书让我成为亚马逊的忠实粉丝，我买了它的股票作为信仰股，传给下一代。