“海底捞学不会”札记
当我第一次看到《你不能学海底捞》这本书的时候，我心里就对书名产生了怀疑。不是“既然你说我学不会，我就学”那么叛逆，而是“既然你说你学不会，我为什么要读书学习？”我知道海底捞学不会。与其说是“学”，不如说是“学”。“学习”说到底是表象，“学习”才是企业的基因和核心。管理是一门艺术，尤其是对于任何行业的领导者。奥米迪亚管不了阿里巴巴，马云管不了，刘管不了海底捞，管不了优衣库。归根结底，一个企业做到这个规模，它的基因是独一无二的，外表可以复制，但基因永远无法复制。这就是“海底捞学不会”的原因。虽然学不会，但是可以借鉴。以海底捞为镜，取长补短，看看有没有适合我们企业基因的东西可以借鉴。我想这才是《海底捞你学不会》这本书存在的意义，否则真的是“不用学，不用读”。
既然说“学习”是企业的基因和核心，那么关键问题是海底捞的基因和核心是什么？是优衣库的“前辈”们所说的“服务”吗？其实“服务”和“服务”也是有区别的。优衣库的“服务”是让顾客像在书店选杂志和书一样在店里选衣服；海底捞的“服务”就是让顾客有宾至如归的感觉。复制“服务”容易，复制海底捞的“服务”难。所以，其实海底捞的“服务”只是表象，支撑“服务”的后台才是海底捞的基因和核心。看了《海底捞你学不会》这本书，我认为支撑海底捞“服务”的背景是“突出人事管理在业务中的作用”，海底捞的基因和核心是“对人性的深刻理解和洞察”，主要包括以下四点:
第一，把员工当家人。
“我问张勇，‘哪个老板不希望员工努力工作？这是全世界大佬都想征服的珠穆朗玛峰，但真正做到的却少之又少。“你是怎么做到的，”
张勇说:“我认为人们的心都是多肉的。你对别人好，别人也会对你好；只要我们努力让员工有宾至如归的感觉，员工就会把心放在客户身上。"
“家最能触动中国人的神经。中国很少有人真正有信仰，家是中国大多数人的精神归宿。中国人一生的追求，荣辱与共，都与一家人联系在一起。home的另一个特点是不区分公与私。家庭成员很多，地位有高有低，但每个家庭成员都愿意为家庭做出最大的贡献。
所以，当一件事和家庭联系在一起的时候，中国的人们是绝望的。20世纪50年代，一曲“奋勇当先，英姿飒爽，强渡鸭绿江，保卫和平，为了祖国，就是保护家乡”把战争中的家庭联系在一起，使得武器装备落后的中国军人甚至与美国领导的联合国军打成平手。成千上万中国士兵年轻的尸体被永远埋葬在异国他乡。"
怎样才能让员工在海底捞有家的感觉？张勇的回答很简单，把员工当成家人。张勇非常了解员工的心理和需求，也给员工带来了额外的关心和帮助。比如给员工租的宿舍，都是正规小区的单元，都配有空调和上网电脑；为了不增加员工上班负担，从小区走到工作地点一般不到20分钟；宿舍里还有人负责打扫卫生，给员工拆洗床单，打扫卫生等等。海底捞的员工大多来自农村，农民工缺乏自信，更渴望得到他人的关注和关爱。张勇对员工的关爱，让员工感受到家的温暖，给海底捞带来的不是成本，而是员工对企业的热爱。因为把员工当家人，员工把企业当家，所以员工会努力服务，所以顾客会满意甚至感动，所以顾客越来越多，海底捞的生意也会越来越火爆。我觉得这是海底捞最简单的逻辑。
第二，充分信任和授权。
"孟子曰:"食而爱之，而做爱；没有尊重的爱也是野兽。”用今天的话来说，“没有爱的养就是养猪；“没有尊重的爱就是养狗。”人是最难养的。仅仅给予食物和爱是不够的。人也需要尊重。什么是对人的尊重？看到老板鞠躬为领导鼓掌？那不是对人的尊重，是对地位和权力的尊重。对人的尊重就是信任。相信自己的诚信，就不会做贼；相信自己的能力，重要的事情就会托付给你。这是对人的尊重！人在被信任的时候有责任感；所以，士为知己者死，可以以公司之事为家事。在海底捞，员工不仅比其他餐厅吃得更好，住得更好，还获得了公司的信任。把员工当家人，就要把员工当家人信任。信任不是说出来的，而是做出来的。信任的唯一标志是授权。如果你妹妹给你买菜买肉，你会再派一个人监督吗？当然不是，所以张勇在公司的签字权不止654.38+0万；1万以下是副总裁、财务总监、区域经理的职责；大宗采购部长、工程总监、社区经理有权签字30万；店长有3万元的签约权，这在私企很少见。"
“如果说张勇对管理层的授权令人惊讶，那么他对一线员工的信任就更令同行难以置信了。海底捞一线的普通员工有权利给顾客打折和免单。不管什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人上一道菜或者加一道菜，甚至是一顿饭。这意味着海底捞的服务员都是经理，因为这个权力只有所有餐厅的经理才有。2009年春天，我邀请张勇到北京大学给MBA学生做了一次讲座。一个学生问张勇，‘如果每个服务员都有免费的权利，会不会有人滥用职权给他的亲戚朋友免费？’张勇问学生，“如果我给你这个权利，你会吗？”全班200多名学生顿时鸦雀无声。"
扪心自问，如果是我，我不能辜负这样的信任。员工最有价值的是脑子，不是手。要解放员工的大脑，必须信任他们，而最大的信任就是授权。问题是，这个世界上有几个人像张勇一样有勇气给员工授权。张勇认为“生命的开端是天生美好的”。他认为大多数人都有道德自律，很少有人滥用权利。如果监控得当，他认为授权给员工的好处远远大于坏处。因为员工被信任，员工的士气会高涨，做事自然事半功倍。相反，如果用防贼的方式对员工进行监控，员工会感觉不到信任，没有工作动力，做事事半功倍。张勇的大胆授权充分显示了他对员工的信任。如果你把别人当成好人，他们也会努力做好人，以保证自己的行为与形象相符。这种大胆的授权是有原则的，可以提高管理效率，更好的提高客户满意度。站在员工的角度，获得信任和权利，他们会更加努力。但是如果没有良好的监督机制，授权会不会被滥用？我认为不会，因为这样的授权很少涉及员工的个人利益。大部分员工都是外来务工人员，海底捞是他们共同的家。没有人会做对自己家不利的事。权利滥用只会导致海底捞集体利益的下降。亏欠海底捞的员工是不会做这种傻事的，像管理者一样的海底捞也很好的节约了管理成本。每个人都是权利的执行者，每个人都有权利。人诚实吗？弗里德曼用他的百吉饼实验证明他有87%的把握，而张勇用实践证明海底捞作为一个整体至少有数万名员工没有滥用赋予他们的权利。
第三，创新不是落实的东西。
“信任员工的唯一标志是授权。很多公司用百万年薪聘请职业经理人当总经理，但这个总经理连5万块钱的签权都没有。什么是信任？相反，海底捞的普通服务员有权利免费给客人，这叫真正的信任。人有权利有勇气；有勇气，就不怕犯错；不怕犯错，可以创新。
聪明的经理能让员工的大脑为他们工作。当员工不仅是上级命令的执行者，他还是管理者。海底捞对员工的授权，相当于让每个人都成为管理者。海底捞其实是一个一万个经理组成的公司！
如果留下员工的心，把权力交给员工，员工的头就开始被创造出来。这是海底捞创造了这么多“变态”服务的根本原因。
张勇告诉我:‘创新不是海底捞刻意推行的。我们只是努力营造一个员工愿意工作的环境，结果创新不断涌出。没想到这是创新。后来公司长大了，我们试图用制度评价创新的时候，真正的创新就少了。因为创新不是光靠思考就能创造出来的，评估创新本身就假设员工没有创新的能力和愿望，这是不信任的表现。" "
创新不是进行的，而是员工满意的自然结果。员工满意了，顾客才能满意。所以，说到底，是张勇对员工的信任，成就了海底捞的不断创新。信任让海底捞的普通员工一点一点的创新:比如吃火锅时为顾客准备的手机壳，比如员工发明的方便上菜的各种工具，比如员工想到的更好服务顾客的新点子等等。同样，信任也让海底捞的干部们大惊小怪。比如杨小丽和Xi安，作为本书的主战场，就很好地说明了这一点。海底捞刚进Xi安的时候，营业额并不好。杨小丽想尽一切办法增加店里的顾客，发传单，贴小广告，甚至在公交车上直接一对一推荐。一家店一旦成功，就要一口气开七家。这种创新无疑是被信任的结果。一个人创新并不可怕。可怕的是一个企业每个人都创新。每个人每天都在思考为了更好的工作和更好的服务应该做些什么。张勇对员工的信任给他带来了不可估量的回报。
第四，企业和员工共同成长。
“人是高级动物，不仅需要食物和爱，更需要希望。有希望，再苦再累，也会有活下去的力量；没希望了。天天养尊处优，被人品味，没意思。海底捞人的希望是改变命运。任何需要改变命运的人，当然是命不好的人。中国农村人的生活普遍比城市人差。所以，农民最需要改变命运；所以背井离乡的农民工有几亿。张勇说:“一个出生在城市的年轻人，他的命运可能有许多变数；“一个出生在农村，尤其是贫困地区的农村的年轻人，只有一条路可以改变命运，那就是成为城里人。我怎样才能成为城市居民？农民工不是城里人，过年也要回家。城里人就是住在城里，像城里人一样有自己的房子，后代可以在城里上学的人。海底捞就是这样一个舞台。在这个舞台上，没有学历、没有背景、没有专长的农民工，只要肯干、能吃苦、忠于企业、不断进取，都可以成为海底捞的干部和骨干。”
“对于管理者来说，最难的是让别人相信，明天的大蛋糕会有自己的一份。人的欲望是无限的，没有一家公司能给员工今天想要的一切，所以员工在拿到今天的工资的同时，一定要把目光放在未来。如果他们对未来有信心，他们今天做的工作会比今天的工资多；相反，今天所做的工作将等于或少于今天的工资。张勇让海底捞员工相信，双手可以改变命运。如果我做得好，杨小丽、袁华强、林毅等人今天做的事情，就是我的明天。
海底捞确实为愿意努力改变命运的人提供了一个舞台，但一个人能否在海底捞改变命运，关系到他能否坚持下去，不断学习和挑战自己。
“张勇清楚地向他的员工传达了三个信息。第一，他的双手改变了他的命运；第二，坚持就是人民币；第三，天助自助者；海底捞为这些“山里孩子”提供了一个改变命运的机会。这些“山里的孩子”为什么不努力？事实上，张勇、杨小丽、袁华强、林毅等。，都是从服务员一点一滴干起来的，这给了海底捞所有员工动力。员工不自信，怀疑自己，不敢上去，海底捞就逼着他们上去。Xi安店的谢颖就是一个例子。她从送餐员做起，被张勇提升为大堂经理，最后成为北京地区经理。她被张勇一路逼下去。她怀疑自己，不敢去做，所以张勇强迫她去做，给她关心，信任和帮助。她有通过自己的双手改变生活的亲身经历，她有咬紧牙关后历尽艰辛的真实体验，她有永不放弃、挑战自我战胜自我的成就感和自豪感。这是海底捞全体员工的共同感受。他们相信，只要海底捞的未来是光明的，他们的未来就一定是光明的，一群人紧紧围住张勇，握成拳头。海底捞做不做到底合理不合理？
“管理是科学还是艺术？这原本是学术界的争论，现在越来越受到商界人士的关注。做生意的人关注这场辩论，不是没有道理的。如果管理科学，企业应该多招MBA，让他们担当重任，因为他们专攻管理；企业在面临重大决策和问题时，也要听取咨询公司的意见，因为咨询公司的员工大多是MBA毕业生。
相反，如果管理是艺术，企业就应该遵循“不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫”的原则；当企业生病的时候，不要相信外面所谓的脑科咨询公司能治好你的病，因为任何艺人的成功主要靠自己的天赋和努力，和别人关系不大。"
笔者认为管理是艺术，我也是，正如我在文章开头提到的，海底捞成功的精髓在于难以复制的“服务”。难以复制的“服务”背后，支撑着这种“服务”，是张勇人事管理的魅力所在。他关心员工，授权员工，信任员工，帮助员工。且不说专业的管理知识和丰富的业务经验如何，仅凭“对人性的深刻理解和洞察”就让海底捞全体员工愿意齐心协力，与海底捞荣辱与共，这无疑值得所有从事管理的人学习。
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