兖矿集团呢？
文|本报记者沈晓波
浮山路298号是一栋13层的白色小楼，即使在山东的县级市邹城也并不引人注目。这是兖矿集团的总部办公楼，用了几十年了。由于年代久远，兖矿的老人们已经记不清具体是哪一年修建的了。前年整栋楼重新粉刷，掩盖了一段时间留下的破败感。晴天的时候，外面的窗户上会拉上蓝色的窗帘，看起来和这个小城一样，单调而安静。
但事实上，这种宁静的幻觉正在迅速瓦解。成立近半个世纪的兖矿，正在经历前所未有的变革阵痛。
2013年5月以来，为了挽救迅速恶化的业绩，兖矿集团多次祭出壮士断腕的措施——不仅是管理层的薪酬，普通员工的奖金也取消了，同时还清退了上千名未登记的员工。外人很难理解此举给兖矿员工带来的痛苦。绝大多数非注册工人都是员工家属。员工子女的年度招聘终于停止了。
7月，兖矿集团管理层再次变动。张新文和李希勇分别从晋安高新区和山东能源集团调任兖矿董事长和总经理，改变了兖矿主要管理者内部提拔的惯常生态(耿家怀除外，他在兖矿发展中的作用尤为突出，详见下文)。副省长张超超在兖矿领导班子调整会议上强调，要确保“平稳交接、平稳过渡”。同时，他也直言兖矿面临“发展、稳定、改革三大压力”。在谈到"改革的压力"时，副省长张特别列出了细节，以显示紧迫性。
兖矿确实已经到了改革的底线。2013年，兖矿集团营业收入在煤炭行业排名中再次下降，排名第16位。排名之外，是利润的大幅下滑。2013上半年，兖矿净亏损已达十几亿——在过去的十年里，兖矿从长期占据的中国煤炭行业老大的位置上一落千丈，即使在今天，依然难以看到复兴的迹象。
为了安抚旗下上市公司的投资者，兖矿主要对汇率变动导致的巨额亏损进行了解释。然而，在兖矿利润连年下滑的挫败中，市场一直难掩诟病。在兖矿，情况更加动荡。在集团内部的改革会议上，已经有人抱怨兖矿“病得很重”:错过的黄金机遇期、持续亏损的煤化工业务、低效的管理体制、不清晰的战略定位，都成为众矢之的。
在中国此前煤炭黄金十年的强光下，兖矿逆市下跌格外耀眼。作为一个住在小城的千亿级别的地方国企，兖矿的辉煌与衰落有他们不可逾越的无形壁垒。
视野、资源、人员、体制、盘根错节的地方关系，是让兖矿一度聚集力量的宝贵力量，也是导致兖矿在过去十年停滞甚至衰落的原因。
上任两个月后，新任兖矿董事长张新文在领导干部会议上总结了兖矿的四大问题:计划经济思维模式依然存在(非常严重)；体制机制相对落后，机构设置臃肿；投资控制、风险控制不严格；非煤产业和辅助产业作为主业补充的正确思路(现在却成了大包袱)。
显然，新管理层经过广泛细致的调查，对问题做出了符合其改革方向的判断，也是对兖矿未来改革的阻力。而兖矿之所以在过去的煤炭黄金十年期逆市下跌，则是更多因素的综合作用。它的失败是因为发酵和决策的失败，反映了地方大型能源企业的普遍生态。
难以追击的战略时期
截止2012年底，在经济环境、供求关系等诸多因素的影响下，处于风雨飘摇中的中国煤炭行业告别了本世纪初以来的“黄金十年”。这十年间，不仅创造了中国煤炭行业的整体繁荣，还涌现出一批体量巨大、产业链长的“全球500强”煤炭企业。“黄金十年”的另一个重要标志是，陕西、蒙古、新疆等资源大省掀起了前所未有的圈地和投资狂潮。而中国所有的煤炭企业，在本世纪前十年能高速发展的，都在这些地区占用了大量的资源。
然而，在这一时期，兖矿不仅没有从全国煤炭企业第一的位置挺进“世界500强”，反而在陕西、蒙古、新疆等新的煤炭资源大省失去了位置。
2013 12 11，兖州矿务局原副局长赵忠多在兖矿书画研究院所在的二楼接待了《能源》杂志的来访记者。
“当时兖矿的利润占全行业利润的一半以上。”赵忠多在1997离开副主任的岗位，之后在兖矿做了三年研究员，2000年彻底退休，恰逢上世纪末国内煤炭行业的困难时期，但这是兖矿最辉煌的时候。历史数据显示，兖矿1998利润占全行业利润的58%，1999占行业盈利企业利润总额的90%。兖矿的名气在这个时期达到了顶峰。时任董事长赵京车在2001写下了兖矿的战略构想，目标是“世界十大煤炭生产国”。
但2001只是一个新的战略时期的开始。国内煤炭市场正在回暖。几年后，中国开始出现大面积缺电，煤炭供不应求。2002年底到2003年初，在前期大量小煤矿关停后，政策开始鼓励大型煤炭企业集团的发展和大型煤炭基地的建设。东北、京津、华东、华中纳入东部中转区，山西、陕西、蒙古(西部)纳入中部煤炭中转区，西南、西北属于西部煤炭储备区。
三个西部地区(山西、陕西和孟茜)的煤炭开发由此开始。事实上，由于山西的资源开发倾向于当地企业，对资源的争夺更集中在陕西和孟茜。回顾那段历史，一位煤炭专家说，“谁抓住了陕西和蒙古，谁就决定了它未来30年的发展。”
神华集团依托自身的神东矿区，不断进行海外收购，并创新模式，采用租赁方式取得探矿权，抢占煤炭资源。从1995成立到2003年，神华煤炭产量增长了40倍，当年突破100万吨，成为中国第一家亿吨级煤炭企业。
兖矿走了一个不同的方向。从1997赵京车提出“煤非煤并重”，到1999收购鲁南化肥厂后，兖矿把未来的战略重点放在了煤化工上。2003年，兖矿提出用8年时间投资400亿元，形成煤制油、甲醇、醇酸的规模化产能。
但是煤化工并没有像当初预期的那样给兖矿带来巨额利润。上世纪末，在煤炭市场低迷时期，发展非煤产业度过寒冬的观念开始兴起。此后，陕西、蒙古等产煤大省的“地方改造”政策也促使形成了“逢改必改”的局面，大量投资涌入煤化工。比如甲醇和醋酸，在短暂的暴利后，陷入工业亏损。
兖矿曾经对煤制油寄予厚望。兖矿凭借自身在煤气化[-0.93%资金研报]方面的经验，去南非沙索公司挖角。兖矿自称掌握了低温费托合成油技术的自主产权，在榆林规划了654.38+00万吨/年的远景煤制油项目。但兖矿没想到的是，该项目符合国家发改委控制煤制油的政策，至今未获批准。
2005年后，由于本部资源枯竭，省内巨野煤田也被瓜分。兖矿不得不去省外。但此时已经错过了最佳时期。2007年后，兖矿在外面逐渐有所斩获，但此时，资源的分割即将结束。兖矿最重要的收获是在2011年。当年，兖矿通过公开招标，先后中标鄂尔多斯石拉乌素井田和朱龙湾井田【2.06%资金研报】，中标价格也创当时新高。前者耗资66.49亿元，后者78亿元。
兖矿从前期的不作为到后期的巨额投入，错过了资源扩张最宝贵的时间。神华站在煤炭行业的顶端，是煤炭黄金十年的最大受益者。早些时候的兖矿全盛时期，申花内部反超兖矿，现在已经成为兖矿的标杆申花，但差距越来越大。2013年神华产量超过4亿吨，兖矿产量超过7600万吨，其中2600多万吨来自澳大利亚。
* * *争议
战略时期的惨痛失误，让当时对兖州矿业的批评难以掩饰，即使讨论没有公开。
自上世纪末兖矿达到历史巅峰以来，先后经历了赵京车、耿家怀、王信、张新文四位最高领导人。其中以2003年至2010执掌兖矿的耿家怀争议最大。
2003年4月，耿家怀正式接任兖矿董事长，开始决定这家煤炭行业明星企业的命运。耿家怀来自资源枯竭矿区淄博矿务局，最困难时期年产量不到百万吨。
刚来兖矿的时候，至少有两三年的时间，耿经常以“兖矿”开头，而不是“我们”。敏感的人是指他“没把兖矿当自己人。”
耿家怀的前任太出彩是公认的事实。赵京车1991 5月任兖州矿务局局长，2003年卸任兖矿集团董事局主席。在兖矿内外，赵京澈都有“深谋远虑，胆识过人”的美誉。业内人士提起赵，现在往往对他印象深刻。
赵京车完全引领了兖矿的崛起，达到了巅峰。他继续投入巨资研发综放技术抵御风险，这对兖矿意义重大。赵率先提出“煤与非煤”并重(但这个决策现在很难评价)，并以1999赚得鲁南化肥厂，开启了兖矿煤化工的进程。赵京澈也看到了本部资源枯竭的问题，提出在外面重建“三个兖矿”，兖矿随后进入贵州、山西、澳大利亚。
执掌兖矿后，耿家怀也发出了自己的声音，并在一次内部会议上表达了对前任战略的思考，称赵京车“吹牛”。但据兖矿内部人士透露，耿在任期间，依然走赵京车定下的路线。例如，在他任期内相继开工的国泰航空、郭虹等化工项目，以及贵州的可持续发展，都可以追溯到他的前任。
但是，在煤炭行业的战略发展时期，旧的战略方针的实施未能与时俱进，很难称之为合格。兖矿内部的质疑集中在这里。在战略发展时期，耿家怀并没有像神华一样，带领兖矿以收购、竞标矿权等方式在省外快速扩张。
不仅如此，兖矿还拒绝了送上门的大好机会。耿家怀在任期间，兖矿在2004年前后错过了两次机会。一个是新疆哈密矿务局。当时王乐泉主管新疆。因为出生在山东，王乐泉对山东企业的深情众所周知。他还希望山东省的优秀企业到新疆投资。他曾提出将哈密矿务局整体无偿划拨给兖矿，被婉言谢绝。此后，哈密矿务局并入潞安集团。
另一个找到兖矿的是鄂尔多斯政府。由于央企隶属于中央，对口单位是内蒙古自治区政府，鄂尔多斯地方政府不被重视。而且央企利润上交中央，利润和地方有限。鄂尔多斯因此希望兖矿进入蒙古开发煤炭资源，并提出优越条件免费调配兖矿看中的资源。但最终还是被耿家怀拒绝了。
一位前兖矿战略研究院员工讲述了自己的亲身经历。此前，兖矿购买国外设备建设国际焦化公司时，首钢主动找上门来，要求入股。“对方很客气，说是仰慕兖矿的名声，只是参股，只享有股东权益，不干涉业务。此人基于职务之便，曾写报告推荐兖矿审批，最终被耿拒绝，理由是国际焦化公司已经有外资合作伙伴，“不需要。“因此，兖矿错过了一个与下游客户建立联盟以降低风险的机会。事后焦炭产能过剩，兖矿对于销售市场很无奈。
“错过的机会太多了。”上述员工痛心疾首。回顾耿家怀时期，他这样评价耿家怀，“太注重事物的风险了。”
一位有心人总结兖矿连年，提出“兖矿周期”的观点。具体来说，就是说兖矿的* * *是一个“开拓性”和“防御性”的交叉作业。比如赵京车属于先锋型，耿家怀属于防守型。赵的前任刘，也属于经商型。"为员工建的房子很小."刘的前任彭·“据说比赵更大胆”。“虽不及赵大胆，却远胜耿”
虽然不可能(赵京车因年龄原因退役)，但这位人士仍然认为，如果赵灿在战略扩张期执掌兖矿，耿家怀会注重内部管理，并协助配合，“兖矿绝不会这样。”
山东兖矿
2013年9月，新任董事长张新文在兖矿领导干部会议上说，兖矿比神华“三不如”(与神华对标是兖矿无法摆脱的情结)。“第一，战略没有申花那么正确合理；二是政治资源不如申花；第三，执行力不如申花强。”
作为山东省的管理型企业，兖矿的眼光和制度都有其天花板，把兖矿的决策失误全部推给一个管理者难免有失偏颇。兖矿的衰落和滑坡，恰恰在上世纪末管理改革的巅峰埋下了祸根。
1998是煤炭管理体制发生巨大变化的一年。当年取消了煤炭部，煤炭部直属的重点煤炭企业也下放到地方政府。兖州矿业在此期间归山东监管，包括人事任免。此后，下放的煤企跟随地方政府的思路和政策，走上了不同的道路。
相对于神华和中煤全产业链的资源扩张，山西根据不同煤种进行兼并重组。2001西山矿务局、汾西矿务局、霍州矿务局合并组建山西焦煤，之后不断收购地方小煤矿。此后，山西依托大同煤矿集团整合电煤资源，重组十余家煤炭企业。同时，山西也成立了无烟煤集团。
陕西、宁夏集合全省力量，成立了以省为单位的煤炭集团，陕煤、宁煤由此诞生。陕西煤业集团成立于2004年2月，合并了陕西的65，438+00个单位。成立之初，其原煤产量达到3000万吨，占陕西省的40%。
山东选择了发展非煤产业。山东煤炭资源普遍枯竭，发现大煤田的可能性越来越小。“不能因为煤矿枯竭、职工失业而形成社会问题，这是政府必须考虑的。”山东煤炭系统的一位官员解释了山东为什么选择发展非煤产业。
自2003年以来，非煤产业的发展成为山东煤炭工业的一个主要方向。每年的65438+2月或次年的65438+10月，山东省政府都会召开一年一度的全省煤炭工作会议，为全年的煤炭行业发展定调。明年4月，煤炭工业局将根据工作会议精神，与煤炭企业进行详细沟通协调，确保煤炭企业按照省政府的指示运行。
“非煤行业是每年煤炭工作会议的重要组成部分。”上述官方称，山东是全国非煤产业发展最快的地区，非煤产业经济总量可占煤炭产业经济总量的60%以上。他高度赞扬了山东煤企的执行力，“始终与政府保持同步”。但他也承认，非煤行业经济运行质量不高，2012年利润仅占煤炭行业利润的1.28%。
2005年之前，山东省一直反对煤炭企业向省外扩张。据知情人士透露，当时山东省高层流行一种观点，各地都在招商引资，煤企资金充裕。他们为什么在省外投资，为什么不在家乡搞建设？“当时我没想到，这是为了抢占资源。谁拥有资源，谁就拥有未来。”上述人士表示。
据该人士介绍，哈密矿务局最终未能纳入兖矿，山东国资委发挥了很大作用。山东国资委提出的合并条件是，哈密矿务局需要剥离学校、医院、公安等社会职能，兖矿才能接手。这个条件激怒了王乐泉，导致这个机会错过。“哈密到处都是矿务局的人。你要人家在哪里脱光？”
直到2005年，山东的资源日益枯竭。省里的思路开始转变，转而鼓励煤企开始走出去。也是在这个时期，兖矿、新汶等山东煤企开始寻找资源，实质性的突破要等到2007年以后，但此时煤炭资源的分割已接近尾声，资源价格被推至高点，与世纪初年不可同日而语。
“所以我们应该给老耿一个公正的评价。就算他想批那些项目，山东SASAC也过不了。”上述煤炭系统官员表示。2003年，受山东省政府委派，耿家怀接任兖矿董事长，将兖矿的口号从“国内第一，面向世界”改为“立足济宁”。
转身的困难
7月新* * *上任后，积极征求下访意见，引起了对兖矿内部改革的热烈讨论。原本被掩盖或者视而不见的问题，是没有办法避免的。兖矿未来何去何从，是必须面对的问题。其中，亏损和债务、总部资源危机和僵化的体制是其改革的最大挑战。
过去十年一系列低效的投资项目，使得兖矿的债务总额与总资产同步上升。显示从2009年到2011，兖矿的负债率一直在70%左右波动。2013年，兖矿的负债率保守估计已经超过70%。目前兖矿集团融资还款压力巨大。兖矿集团一位高层透露，“不吃不喝，每天要花8000万”。
2013上半年，兖矿集团五大板块(煤业、煤化、东华、物业、电铝)，四个板块亏损，一个板块微利。如果排除内部关联交易，五大板块全部亏损。部分板块负债率超过100%，资金链面临断裂。
这也使得张新文在上任前就向省委立下了“军令状”，以保证资金链的连续性。客观来说，兖矿集团的良好口碑与兖州煤业[-1.61%资金研报]的优异表现是一致的，兖矿的融资相对容易。但是，需要持续投入的项目和只有七大基地总部能造血的现实，谁也说不准能持续多久。
但这个总部也是兖矿的未来。一个严峻的事实是，兖矿总部正面临着资源日益枯竭的煤炭危机。
目前兖矿指挥部主要矿井来自兖州煤田六对矿和济宁煤田两对矿。上世纪90年代，这些矿山普遍还处于青春时期，进入新世纪【1.21%资金研报】。由于综采放顶煤技术的广泛应用，产量大大提高，资源消耗加快。到2005年，数据显示兖州煤田可采储量不足6亿吨。2003年，耿家怀成为兖矿集团新任董事长时，曾表示兖矿的总部资源只能再开采20年。
一位兖矿人士提供了另一条信息。据其介绍，黄金十年煤炭市场需求旺盛。煤炭行业超核定产能是公开的秘密，兖矿也不例外。"有时生产能力可以达到批准生产能力的两倍."在他看来，考虑到这个因素，兖矿总部的资源消耗大于表面，稳定生产的难度会逐年增加。“十年之内就会看到。”
原本被视为兖矿总部未来的华东最后一个整合煤田巨野煤田，在山东的介入下被“平均分配”，七对矿兖矿仅以“其他几个矿务局也面临资源枯竭”为由，仅获得第二名。此外，一位熟悉兖矿的人士表示，当时竞争激烈，省政府尚未划定资源，各矿业公司已在巨野自主开发、抢占资源，造成了“既定的现实”。
这种纠纷模式一直延续到山东最后一个大型煤田——曹西安煤田。目前备受关注。据山东省煤田地质规划勘察研究院规划勘察设计中心副主任黄兴龙介绍，除了山东两大煤炭国企山东能源和兖矿外，山东市县所属的多家煤企也渴望分一杯羹。此外，外资和部分央企也对此虎视眈眈。“毫无疑问，竞争会非常激烈。”
兖矿未来的关键在于中西部和海外的一系列项目。它承载着兖矿总部的资源对接任务，也承载着煤化工扭亏为盈的期待。但是项目推进了很久，需要不断的资金注入。兖矿首当其冲，资金压力巨大。
除了亏损、负债和总部的煤炭危机，兖矿改革最大的阻力应该来自内部治理。经过十年的积累，兖矿已经不是原来的管理模式企业了。内部消息显示，除了调研兖矿下属企业，兖矿管理层还到神华、山能等企业参观学习。因此，新任董事长张新文对兖矿的现状非常不满。
在一次内部会议上，张新文批评兖矿“职责不清，人员臃肿，内生动力不足”目前兖矿的岗位设置级别只有七级，兖矿总部的人数是1200，是申花总部的两倍。但神华的经济总量是兖矿的7倍，用工总量是兖矿的3倍。
兖矿部分员工投诉，并向上级做了汇报。过了半年，他们也没说是还是不是，兖矿形容兖矿是“头大，腰软，腿细。”
新领导层决心已定，首要改革方向指向“大企业病”。但兖矿作为邹城当地大型国企，彼此关系复杂，经常伤筋动骨。张新文已严令，除部分关停并转的企业外，所有持续亏损的煤化工实体企业要在2015前扭亏。同时要求善用员工的居安思危心理，做到“不甩掉包袱，不把员工推向社会，不轻易降薪，不影响稳定”。
参与兖矿内部会议的人士向《能源》记者透露，“事情千丝万缕，但我很激动”。新团队如何落实改革承诺，不仅是兖矿20万员工的关注，也是深陷困境的中国煤炭行业翘首以待。