向甲骨文公司市场总监黄伟询问信息。
——甲骨文(中国)有限公司市场总监黄伟
市场不变的法则是永恒的变化。
外企一直是大众羡慕的对象，黄伟却认为自己没有办法去外企。1991年，因机构改革，黄伟离开软件开发学院，加入甲骨文。当时甲骨文中国公司还比较小，总共不到50人，主要以技术部为主体，没有市场部，基本的业务职能是售前和售后服务。随着业务的发展，部门职能开始细化。三年后，黄伟转战市场。
市场从销售中脱颖而出。
当甲骨文在中国成长起来后，其市场推广已经从简单的广告和营销活动转变为为公司产品设定发展方向。需要进一步细分市场定位，市场不要完全聚焦。同时，如果不清楚产品的技术特点，就很难把握定位方向。这个时候就急需有技术背景的人来分析判断产品是否符合国内的市场环境，这也是黄伟从技术转向市场的初衷。
最开始ORACLE是从产品的角度出发，从总公司拿成型的产品，把技术转化成中国用户更容易接受的方式，比较简单。不难想象，跨国公司刚进入中国的时候，与市场的融合并不是很好，必然有一个逐步探索和转变的过程。所以，这种从产品角度出发的思维方式应该改变。
1997之前，甲骨文的组织架构是市场部和销售部的费用整合。营销部门需要的费用完全影响了整个公司的销售利润，营销部门完全受制于销售部门。
为什么会牵扯进来？因为对各分公司总裁个人业绩的考核，看三个数据，销售额，利润，人均生产率，支出少了，利润肯定会体现出来。当时黄伟最大的感受是，市场部只是被理解为一个辅助工具，被视为销售部门的一个服务职能部门，属于一个辅助职能部门。
黄伟指出了这个功能的关键点。“当时的市场运作是短视的，完全听从销售的意志，缺乏主动性。虽然知道市场的走向，但往往决定不了留下的空间，影响了市场的推广。大片土地需要有选择地重新播种。市场太大，人力财力巨大，效果不明显。正确的做法是集中精力播种，然后割麦子。你不能让播种的人向割麦子的人要钱。”
销售人员之所以目光短浅，是因为如果请客户吃饭，或者干脆带客户去美国，更容易签单，肯定会签，而广告不一定能签单。所以当时销售和营销是一锅煮，但实际上职能是绝对分开的。
市场转型需要内部有机整合。
跨国公司进入中国市场基本没有规则，需要营销总监自己思考。因为总部对中国市场不熟悉，不会指出一个非常明确具体的运营方向，连亚太区总监都指导不了。所以本地化的市场一定要由本地化的人才来做，这样才能形成有效的反馈和沟通，提出更符合当地市场的具体操作方法。
黄伟直言，“一开始市场部的工作是为了销售做的，也就是说播种者跟着割草机走，播种者没有主动权，逻辑上本末倒置。甲骨文也走过这样的弯路，逐渐意识到自己需要改变。”
1998年，甲骨文迅速转身，将市场部作为一个单独的部门拉了出来，总部直线管理。市场部的费用不会影响该地区公司的利润，最终由总公司单独解决。
接下来的挑战是如何理解公司内部营销部门的职能。改了之后，销售部门一开始不太习惯。以前销售部和市场部是各自独立的市场，互不理睬。这是一个公司的组织结构变化，引起文化变化的正常现象。刚开始被控制的部门不主动，没有充分发挥自己的职能特点，简单分散，容易导致企业内部部门之间越来越远的分离。这种转变需要内部消化。
“同样是公司的钱，但是花的方向不一致。市场部播了很久的种子，草长得很快，但是没有人割。销售部说这边要收割了，市场部不播，就自掏腰包，按老办法单干。从公司整体来说，支出明显不合理，效率特别低。这时候就需要在市场和销售之间建立有效的沟通。”黄伟觉得这才是最尴尬的地方。
这时，分公司总裁把所有部门组织在一起，串联沟通，起到了润滑油的作用，销售部与市场部的合作自然就多了起来。最大的变化是市场部变成了内部合伙人，而不是服务员。否则把它们都绑在一条线上就很死板，很死板。
黄伟继续解释，“其实我向两条线汇报，一个是亚太区市场总监，一个是中国区总裁。所以每个人都会有两个或者更多的老板。虽然市场部和总裁没有直接关系，但是市场部在年终考核中支持公司业务发展的比例占总考核的40%以上，与公司业务直接挂钩。有了这个重要指标，市场部就不会放羊了。”
建立科学的市场评估体系
转型后，市场部的视野开阔了。因为对营业部的考核是一年甚至一个季度，几乎没有长远的眼光。所以市场部的任务，重点在于细化市场，找出市场的长、中、短期。短期不仅是营销部门的结果，也是很多部门合作的结果。衡量长期项目需要很长时间。最简单的评价就是有多少长期项目成为订单。甲骨文建立了科学的指标体系。
首先，评估公司的品牌知名度。请评估公司调查评估，每年都需要跟进。
第二，创造潜在客户群。通过举办活动和在线注册，我们可以发掘和跟踪潜在的客户群体。通过在线系统，我们可以客观地测试和衡量营销部门的有效性。虽然绝大多数网民不是决策者，但他们会影响和左右未来的决策者和市场。很简单，客户对产品的认识和了解越多，产品的市场空间就越大。从跟踪结果来看，中国吸引的只是技术人员，更多的市场潜力没有被开发出来。
第三，以分行的业绩增长来检验。市场部的最终目的是配合销售的增长，对市场部的考核需要三年时间。总公司的集团战略是从全世界的角度来分析的。一般提前半年定下年度目标，但没有很具体的数字，需要两三个星期互相沟通修正。
不难看出，市场不是营销总监一个人支撑的，也不是一个计划有多美好，而是很多人支撑的。对市场的把握和理解全靠个人的理解和判断，做计划是非常危险的。在实践中，外企的市场部是由咨询公司或公关公司来支持的。广告投放的过程由独立公司监控，得出结论后，由市场部根据预算决定。媒体的投放不能靠个人喜好。一般来说，媒体品牌知名度、发行量、行业定位是投放的基本指标。
市场的总体目标是不变的，但是实施的过程和方法总是在变的，没有固定的做法，所以市场不变的规律就是永恒的变化。