网上超市能代替线下超市吗？
而且这种开店模式还伴随着大型超市和门店关闭潮。
大卖场模式是否已经到了瓶颈？
大卖场，又称大业态。从65438到0995进入中国以来，这款机型一直被各零售巨头视为珍宝。但从2008年开始，全国性超市的经营出现了转折，门店严重过剩，行业竞争激烈。就连沃尔玛、家乐福等外资巨头为了自保，也纷纷关闭亏损门店。
据商务部统计，2015上半年，全国主要零售企业(含百货、超市)关闭121。其中，业绩不佳和战略重组是零售企业倒闭的主要原因。值得注意的是，2008年这个转折点的背后，恰恰是以阿里巴巴、JD.COM为代表的电子商务腾飞的时间节点。
在大卖场陷入关店潮的同时，小商业模式异军突起。根据商务部对2065，438+05年4000多家典型零售企业的统计，2065，438+04年全国零售企业销售额仅比上年增长4%。其中，百货商店增长4.1%，大型超市增长5.3%，专卖店增长3.7%。便利店作为小业态增幅最大，达到8.2%。
事实上，这种情况并非中国独有。2014 10 16，沃尔玛全球总部下调了全年销售预期，并表示将大力调整投资方向，加大对电子商务的投入，不再以地标购物中心(大卖场)为主进行扩张。事实上，这也说明超市模式的弱点已经成为一个全球性的问题，这不是一个笼统的评论，而是由当前中国经济放缓造成的。
核心因素还是在于大卖场模式的缺陷。与连锁便利店等小商家相比，大卖场最大的特点就是“体量大”。大部分占地面积1-20000平方米，位于城市核心区。租金比普通社区超市高很多。另外，目前房租上涨，大卖场越来越难深化利润。但近年来，各种大卖场的门店越来越多，缺乏特色和购物体验，导致大量顾客“转移阵地”。
一站式购物大卖场模式会遇到更大的挑战:大而全的优势正在被小而美的精致所超越。近年来，烘焙、药妆、孕妇、零食、水果等独立店铺如雨后春笋般遍布街头，各种专卖店正以全新升级的面貌强势复出。这些因素迫使尚超企业开始考虑在小业态中寻找更多的结合点。
特别是在电子商务的冲击下，传统的标准化商品可以在网上商店一站式购买，送货上门。大卖场过去的价格优势、品类优势、购物体验不再明显，其疲态也因此更加鲜明。
在这种形势下，“在传统门店增长遇到瓶颈的同时，很多商业巨头纷纷涉足社区商业和超市便利店。”商务部驻上海特约记者心香分析了小企业崛起的原因。
大卖场也在采取实际行动改变他们的路线。今年2月，华润万家发布全新LOGO时，华润万家CEO洪杰曾感慨，“过去十年，大卖场管理粗放，但楼层效率不高，要用更小的面积实现更高的楼层效率。”很快，华润万家的行动证明了这种感觉。“华润万家有大卖场、高端超市、标准超市、便利店等多种业态。我们把便利店和乐购快递归类为小业态商店。目前华润万家小业态门店约1500家。”华润万家江苏公司总经理郑表示:华润万家正计划开放小规模门店的特许经营权，华润万家计划在2020年将小规模门店数量扩大至6300家左右。
类似的小规模扩张计划在其他超市也有体现。一直在寻求电商突破的苏宁，其实也在小规模布局线下业态。早在2014年初就开始创办苏宁超市，经营休闲食品、生鲜粮油、饮品、个人日用护理、日用品、家纺等品类。家乐福旗下的易家乐福也于去年年底在上海试营业。专注于现购自运概念的麦德龙也在上海尝试了其便利店和麦佳。
浓缩版？便利店？不是小格式
试图打造小业态，其实是一种被其他道路挡住的选择。
这里提到的另一种方式是尚超的电子商务。据媒体报道，北京华冠超市在淘宝和JD.COM开设的网店几乎处于零销售状态。一直强势经营电商的苏宁，终于在2014年取得了B2C市场份额第三的成绩，但相比第一的天猫的59.3%和第二的京东。COM的20.2%，苏宁易购3.1%的市场份额异常冷淡，而另一家大卖场国美电器仅1.7%排名第五。尚超的电子商务路线显然已经触礁。
有鉴于此，今年以来，大部分超市已经不再把纯电商作为第一发展目标。华润万家、BBK等。大多专注于O2O和生鲜电商，力求在电商边缘实现突破。还在钻平台的苏宁，8月与阿里巴巴达成全面战略合作。但阿里想利用苏宁现有的由452万平米仓储面积、4个航空枢纽、12个自动分拣中心、660个城市配送中心、10000个快递点组成的物流体系来实现自己的物流梦想，却没有对苏宁的电商目标给予太多帮助。在今年的双十一电商大战中，苏宁对JD.COM相当弱。
如何做小生意？以华润万家为例。自2015以来，小型企业乐购快递一直在深圳、苏州和天津试水。既不同于以往大卖场的消费体验，适应家庭长期集中购买，也不同于便利店对个人的快速消费体验。乐购快递作为标准超市，针对的是家庭日常消费。比便利店多了生鲜、餐饮、休闲等服务，比大卖场更方便、更贴近生活。既可视为升级版便利店，也可视为精选大卖场。
浓缩版大卖场正是目前很多超市在小业态布局上的基本思路，接近标准超市的定义，即80-120平米的1000件以上商品容量的便利店和120平米以上的50000件商品容量的大卖场之间的一种存在。华润万家小企业管理部总经理陈艳对选择这种小企业布局有着非常清晰的看法。在城市发展初期，大卖场的兴起适应了人口集聚的需要。但是现在，城市规模越来越大，道路开始拥堵，城市人口不断增加，人们的消费需求逐渐分层，人们更加注重生活质量。
但是，仅仅是超市的浓缩版还不足以满足消费者的需求。尹福阿陆金融便利店总经理黄世英指出，企业开始蜂拥做小店，以为小店周转快，但零售业的通病——同质化依然严重，便利店的便利性没有做好。便利店的品类管理被做成品类管理，导致店内产品雷同，消费者无从选择。
因此，一些超市也开始尝试差异化经营。典型的还是华润。它的乐购快递有超过30%的生鲜产品。在华润万家小企业管理部总经理陈艳看来，新标准最大的竞争对手不是大卖场，而是菜市场。这个目标的背后，其实也揭示了华润借力小业态实现自我推广的广泛传播，进军生鲜电商的情节。
做快递起家的顺丰走得更远。2014年5月，在各大城市的社区或商业中心附近开设顺丰“黑客”店，专注于在视觉空间展示与支付二维码绑定的特定商品，实现“社区实体店+网购预售+快速配送”三位一体。但2015年8月，一则“10亿被烧，顺丰黑客要倒闭”的消息在社交媒体上疯传。虽然顺丰称“黑客”没有倒闭，将升级改名为“顺丰家”，但已经隐喻了“黑客”结合电商的小商业模式的失败。
小业态还在探索，大卖场呢？“超市小型化，超市的模式在中国已经被打破。”北京易慧零售商管理咨询公司首席顾问刘辉是否如其所言？
确实如此，尚超的中国之路越来越迷茫了...
混搭模式形成长尾效应。
任何关于超市和小型业态的争论通常都局限于一个领域。一旦我们把视线从一二线城市扩大到全国，就可以看到，段米。
一个是大卖场模式仍然大有可为。表面上看，大卖场这种零售形式对一二线城市的消费者已经没有吸引力，但在三四线城市甚至更低的地方，却是消费热点。对于尚超企业来说，必然要结合一二线城市大卖场的教训，尤其是其商品构成停留在日常消费品，以低价为策略的劣势，跟不上一二线城市消费水平的变化。
在吴梅便利店总经理董刚看来，“大业态”需要更加精心的培育，保持利润水平不变，以更高品质、更低价格的产品留住原有消费者，同时进一步加快对顾客购物体验的设施和环境的改造。从欧美国家的发展轨迹来看，最终大卖场会逐渐向郊区转移，市区只留下标准超市、便利店等小型零售店。显然，相对滞后的中国城市化进程也裂变到了“转移”阶段。
第二是小业态模式一定不能走大卖场小型化的道路。表面上看，小商业形态可以快速覆盖市区主要网点，但更重要的是，小商业形态的形态绝不是大卖场的小型化，而是真正满足了社群的精准品类需求，或者说精准点穴了社群的个性化需求。
在业内人士看来，国内小规模便利店与传统超市高度重合是通病。除去天气和生活习惯，提供便利服务的成本太高，导致便利店无法与超市区分开来，难以形成竞争力。业内人士表示，“日本便利店可以从支付、预订等增值服务中获得1%的佣金，中国大陆和台湾省也可以获得0.6%的佣金，大陆便利店可能只能获得0.1%的佣金”。
在这方面，一些小商家已经开始尝试，选择突破的方式数量不再是模仿国外同行的便民服务模式，而是在商品的精准提供上给予更多的加分。比如在写字楼，文具会被视为必需品，上班族作为便当的主要消费者，也会在写字楼附近的便利店推出更多种类的便当。如果是开在居民区的便利店，日用品在产品构成中的比重比较高。一些外国便利店还会在不同国家的居民区为其居民配置日本或韩国杂货。
三是走单品路线，放大用户需求。传统超市经营2万件商品的时候，某个品类只有200到300件甚至更少，而小的连锁店可以做到一两千件。比如乐成超市旗下的“乐大嘴”小包装休闲食品店，有2000多种休闲便装商品，比任何一家淘宝店提供的都多。既把品类做全做透，又做差异化、特色化，这是大卖场无法比拟的。
但从根本上来说，这种小规模的经营模式实际上仍然是大卖场下社区精准需求的触角，把大卖场的零件拆解下来，分解到社区中，而中心大卖场仍然承担着中心物流和货物集约型平台的责任。这里的小业态相当类似于大卖场平台下延伸出来的长尾，形成了类似于电商长尾定律的实体店长尾模式。
但正确的策略选择，未必能在小格式的具体战术上有所突破。如何打开小业态的发展路径，跳出过去便利店的箩筐？
用互联网思维深耕小企业
以尚超最大的竞争对手电商的思维来实现自己的突破，是很多尝试过电商却没有成功的尚超人的共同选择，而这种互联网思维在小业态实施时更为突出。
首先是快速迭代。在德国，小食品超市Aldis把沃尔玛赶出市场的故事被业界津津乐道。一家连锁店只有500到800平米，700多种商品，却坚持精挑细选，价格最低，性价比最高的原则，最大限度减少商品数量和运营成本，小人物最终战胜巨无霸。
在这个模型中，一个更关键的因素是快速迭代。在中国，乐城超市旗下的寇小吃王国就是它的模仿者。按照其官方说法，在采购方面，乐豆扣的采购标准是“不入我口，不入我店”。乐大嘴的采购人员要品尝上百种食物，从中挑选最好的。乐大嘴的零食产品月淘汰率为30%，而新品年淘汰率为70%。这是商品相对固化的大卖场无法比拟的。
每次进店都会有新发现。事实上，为了通过快速迭代满足消费者的个性化需求，看似很小的店面面积，通过快速迭代，已经扩大到几乎和大卖场一样的规模。
二是垂直市场细分。随着越来越重视小生意，更多新装修的连锁烘焙店、母婴店、零食店、水果店等。依托便利社区、贴近百姓生活的优势继续扩张。其中，良品铺子的成功可谓经典。仅仅用了七年时间，其门店数量扩张到1200多家。截至2013年末，良品铺子总销售额已近15亿元。诀窍在于通过品牌深耕垂直细分市场。同样，近几年崛起，在全国拥有上千家门店的百果园，主打生鲜水果，直接将触角伸向社区。通过自建的进口水果全球采购系统，可直接向美国、英国、阿根廷等16个国家的44家水果企业采购商品。这种连接产地和社区的实体店模式，有效避免了生鲜电商因为不能落地而只能靠物流炸钱的问题，避免了生鲜腐烂和货物积压的问题。
其实这在国外并不少见。例如，美国百货连锁店默西科最近在美国明尼苏达州圣保罗开设了世界上第二小的默西科商店，专注于药店模式，以满足社区中家庭、空巢老人和大学生的需求。其实是社区垂直细分的产物。
三是大数据的充分利用。上述百果园介绍的成功经验是，经常提到每进入一个大城市，都会建设自己的城市物流中心，而这个物流中心的作用实际上体现了小商家直接接触社区，能够准确判断商品需求的大数据要素。通过研究特定城市某一类水果及相关品类的月需求量，往往可以提前订购水果，送到城市的物流中心，这样可以避免变质，最大程度的满足消费者的需求。一旦与生鲜电商模式结合，甚至可以实现同城当天送达的效率。而这种模式，由于小业态的大数据及时准确的到达社区，大数据一旦发挥作用，其引爆消费需求的能力将呈几何级数增长。
类似的还有化妆品专卖连锁公司，植物医生。通过后台系统，植物医生总部可以实现对销售的实时跟踪，包括哪些产品在哪个店卖，哪些会员消费，会员喜好，皮肤状况等。，并且在背景中将会有视觉显示。在此基础上，才能开发出更贴近市场和消费者的大众化产品。
第四，以线上到线下为切入点。对于大卖场来说，纯网络平台的电商实验已经进入瓶颈，而随着O2O的日益繁荣，拥有全国物流仓储系统的尚超企业正在试图通过小业态真正打造一个属于自己的O2O体系。从阿里、腾讯、JD.COM的落地措施，顺丰的黑客们的O2O尝试可以看出，小业态因为更接地气，也是O2O闭环中最关键的一环。尤其是大卖场和小商家正在努力培育的生鲜、餐饮、本地生活服务体系，其实是目前线上O2O平台的短腿，而这也成为了拥有大量门店的超市再次进军电商的窗口。
总之，超市的没落是城市化发展和消费需求变化等外部因素造成的，但更多的是过去粗放经营的弊端造成的。通过小规模的经营模式，逐步让尚超企业形成精细化的运营体系，不断挖掘消费者更多的需求，才是最终的突围之路。