如何应对有敌意的员工？

我们有时会激怒别人，或者被别人激怒。当你被别人激怒，说了很多气话的时候，你可以让自己的不满发泄出来，但是你有想过别人吗？别人会怎么样？他会分享你的胸部吗？你愤怒的语气和敌对的态度真的能让他认同你吗？威尔逊说:“你要用拳头对付对方，我就用拳头对付。如果你说，‘让我们坐下来一起研究这个问题，如果我们有不同的意见，我们可以分析我们分歧的原因。’这样，我们很快就会发现，我们的分歧还没有严重到可以相见。

同样，当员工的行为、情绪或人格障碍引发员工冲突时，也很容易演变成员工士气和工作效率的一块心病。只要我们克制自己，坦诚待人，就一定能找到共同语言。？[案例研究]

看完市场部的绩效考核结果汇总，孙潇打开自己的工作邮箱，看了几封“投诉信”。

在这些邮件中，市场部很多员工对部门主管胡非常不满。原因很简单:这位员工无缘无故对公司里的人和事产生敌对心态，而且这种心态非常频繁、公开地表现出来。比如，他不会轻易与公司同事沟通，在与部门同事协调工作问题时，会大发雷霆，将办公用品随意扔在地上；当同事问起他的工作时，他总是有意回避。更有甚者，他言辞犀利，嘲讽同事时，往往让人无言以对，无法反驳。

很多和他有过纠纷的同事都把过程和结果反馈给了人力资源部，希望人力资源经理能“主持公道”。甚至有员工扬言，如果胡下次还用这种粗暴的态度待人，他一定会辞职，因为“他受不了他的侮辱性语言”。

问题是，胡的个人能力很强。从刚才总结的绩效考核结果来看，他在部门的表现是优秀的。作为直接上司，营销经理小吴对自己的表现非常满意。

在仔细阅读了几名员工的电子邮件后，孙潇比较了营销经理提供的高绩效评估，觉得人事经理需要干预。

无名之火造就问题员工？

这位员工如此公开明显的恶意，如此频繁的表现出来是什么原因？看了胡的简历，了解了他的背景。让她失望的是，除了他工作一直做得很好，学习能力很强之外，她什么也没得到。

孙潇立即与几名发邮件“抱怨”的员工进行了面对面的交流。“这次沟通一方面收集了胡公开的、明显的敌对心态影响同事的事例，另一方面也试图了解这种心态背后的因素，但后者在整个过程中几乎没有用，因为周围的同事都把原因归结于他个人的性格，认为无论是公司还是部门环境对他都没有任何破坏倾向和影响。

孙潇选择了一个非常轻松的机会与市场部经理小吴交流。“令我失望的是，他根本没把这个问题当回事，还认为人力资源部小题大做了，”孙潇说。“他认为，既然公司以业绩为导向，没有必要过多干涉员工之间的琐事，就没有必要过问一个优秀员工的私人行为。”

告诉小吴，如果胡的行为继续下去，可能会导致部门员工的不满和士气低落。“这种主动攻击、公开敌对的行为，不仅会给部门其他同事带来困扰，还容易激怒他人。破坏性影响不容忽视。员工对此的反应起初是心烦意乱，他们的担心和愤怒会与日俱增，报复或相互敌视的可能性也会逐渐增加。长此以往，如果大家都孤立他，市场部的效率肯定多多少少会受到影响。"

在的劝说下，小吴勉强同意与胡面谈。

但作为直接上司，我对胡的行为背后的因素知之甚少。据他猜测，也是“由于性格原因，人都有一些桀骜不驯、目中无人的东西。据说这两年家庭关系有些不和谐，加重了他的心态。”

“虽然我知道这种沟通肯定会很艰难，但最终的结果还是出乎我的意料。”很无奈地说，“从一开始，胡就认为自己的行为没有违反任何规章制度，他作为人力资源部门无权干涉。虽然我明确告诉他，这种行为已经严重影响了同事的士气和我个人对他的看法，但他对此无动于衷。相反，我认为人事经理听了太多闲话，管了不该管的事。”

孙潇非常严肃地问，如果其他员工这样对待你，你会有什么感受？胡反驳说，现在大部分员工都这样对待我，我也没觉得有什么不对。所以人力资源部今天做的事情本身就是多余的。

温和的孙潇一时说不出话来。他用求助的眼神看着小吴，一句话也没说就把目光转向了其他地方。

谈话在尴尬的气氛中结束了。“事后，我责备小吴没有用言语帮助对方时，他苦笑着回答说胡太厉害了。本来就是很多员工，我负担不起。在我看来，人事经理真的不用担心。”孙潇目瞪口呆。“人事经理有错吗？”

[娴熟的点金术]

处理敌对员工的四个步骤:

与同事对质。由于可能有问题的员工的不可预测性，鼓励工作团队正式面对这些烦人和/或令人讨厌的员工。管理者必须了解敌对员工对其他员工的影响。

在这种情况下，孙潇似乎不愿意处理这个问题。她不愿意或害怕面对冲突，而是采取迂回的方法:私下与员工沟通。这种不愿面对冲突的态度注定了沟通的失败。孙潇可以通过非正式的场合或活动将这些员工带到一个相对宽松的环境中，以非正式的方式提出并讨论这个问题。单独面对面问这种问题，容易引起员工反感，导致不配合的情况。

管理者与怀有敌对心态的员工之间的正式沟通。管理者在获得员工冲突的信息后，可以提出与员工进行面对面的沟通，但在此之前，管理者必须做好准备，列出具体行为会带来的职业效应。

必须注意的沟通技巧是，需要询问员工对自己的一般行为和对工作团队的具体态度有何感受，工作中哪里出现了问题，包括工作关系、个人烦恼或是否遭受了什么挫折。人们并没有很强的防御性。如果员工能够听取管理层的反馈，面试将会敲响警钟。在这种情况下，孙潇的错误在于他对人事经理的权威角色过于自信，教育的语气产生了相反的效果，引起了员工的不满和厌恶。

如果员工接受管理者的建议，双方可以制定一个绩效改进计划，包括明确的监控目标、行为内容和时限，最好是每周反馈。

明确企业制度。管理者和人力资源部门可以设计一个可行的、精简的系统来规范恶意的工作环境，包括干预和预防措施。但是，这样做的前提是，员工的行为是非常明显的破坏性的，在管理者和员工正式面谈后，员工的行为并没有改善。否则最好不要用惩戒行为的强化，容易让员工产生不舒服感。

一般来说，非正式沟通只是一种提醒和暗示性的警告，人事经理仍需采取其他预防或干预措施。可以考虑规范员工的一些过激行为。比如胡总是把办公用品扔在地上，可以评价为不安全的工作行为，应该受到批评或者制度约束。

执行团队绩效评估。在绩效评估中，越来越多的组织重视团队成员对团队绩效的贡献。也就是说，员工是否证明了自己有能力与完成任务相关的部门的其他同事合作，促进了团队的绩效？

胡故意含糊其辞或不与其他员工交谈，特别是如果存在隐瞒或控制其他同事有效完成工作所需信息的行为，应成为正式工作评价的重要组成部分。绩效因素也可以在职位描述中体现出来。