华为绩效激励的精髓是“多元化激励机制”，可以借鉴。
我们从四个方面进行介绍。
一个
战略方向
柯达胶卷发明了数码相机，但最终被索尼为首的数码相机厂商击倒；诺基亚发明了智能手机，但却被以苹果为首的智能手机制造商打败了。
他们在技术策略上似乎没有任何问题。他们为什么以失败告终？
最直接的问题在于激励机制设计的不合理:
固有的预算和考核机制无法调动员工的积极性，成熟的业务团队没有开发新产品、开拓新市场的动力；新业务发展初期，没有太多经济利益的贡献，新老业务之间存在潜在的利益冲突。
另一方面，在华为，任特别重视战略资金分享，在资源分配上注重策略。
一些当期不能做出直接经济贡献，但对公司可持续发展具有重要战略意义的业务，往往会为这些战略贡献单独设立激励机制，包括干部晋升、配股、特别奖励等。
比如在华为，升职和发财往往是分开的。
如果你恰好被派到一个肥沃的市场，这个地方本来就经营的很好，有很强的积累和品牌影响力，可以为公司创造当期的经济效益，获得更多的回报。
另一方面，在这样一个成熟的区域，一般很难有大的作为，也缺乏突破性的战略贡献，所以很难在这个市场得到推广。
如果你被派到一些新的地区，一些被称为盐碱地的市场或者竞争对手的主要粮仓市场，即使在这些地方没有明显的经济效益，只要你能突破一个口子，拿下一个山地项目，往往就能获得晋升。
但是升职并不意味着当期就能拿到很多奖金。
这就是华为中国区的干部这么多年晋升比较慢，而海外区的干部晋升比较快的原因。
因此，任主张经济贡献应根据当时的产出来确定，战略贡献应根据沃土的转化来确定。
我们应该两者兼顾。没有当期贡献就没有奖金包，没有战略贡献就没有晋升。这也是华为多元化激励的一种体现。
二
基于价值贡献
要理解价值贡献，首先要理解标准。
高效完成工作的人是一般的价值创造者。
资本是一种投资行为，华为将其定义为价值创造因素，而不是独特资源。
这个要素可以获得合理的财务回报，不会让他获得超额回报，也不会像西方企业那样追求股东价值最大化。
在上述定义的基础上，华为奋斗者项目基于价值创造、价值评估、价值分配的闭环，打造“以客户为中心，不与客户争夺利润；以奋斗者为本，不让奋斗者吃亏“奋斗者文化。
1.华为的价值评估
围绕这个价值环，华为以价值评估为支撑，实现价值的良性循环。
华为的价值评估有比较完整的体系，包括:
基于员工PBC和KPI的绩效管理体系：基于职位描述和评价的职位管理系统:基于能力、态度和关键事件的价值评估体系；基于组织绩效目标评价的年终述职制度：以能力、业绩、素质、品德和干部为基础的评价体系。
以上多维度的价值评价只是一个评价工具，最终还是要落实到一个具体人的评价上。如何保证员工贡献评价的相对客观性？
华为把人和事的评价分开，运营机制在某种意义上是矛盾的，这也是它的独特之处。
比如在评价人的时候，华为提倡粗中有细。我们要以曹冲的形象来评价人，而不是用显微镜。
在评价事物上，华为的主张是要精不要粗。
所以华为内部的人和事的评价是由AT团队和ST团队分开操作的。
AT团队是来自ST团队的核心成员，主要负责人的考核和决策，包括调动、晋升、调薪、配股等等。大家简单理解一下，at团队有点像政府部门或者国企的党委。他们主要是评价者，不负责具体管理。
华为的ST团队负责业务管理，所有业务讨论和决策都由ST团队操作。
AT团队负责人的决策机制是从众而不是智者，是民主集中制；主管ST团队的决策是跟随圣贤，不随大流，这是负责人负责制。
我觉得这样的安排很科学，因为对人的评价特别复杂，很难把握，需要集体决定，同时也能避免任人唯亲，任人唯亲。
华为AT的这种决策机制保证了华为价值评估机制的有效运行，使华为基于价值贡献的多元化激励机制发挥持续的激励效应。
2.华为的价值分布
华为的价值分配有两个基本机制:获取分享体系和评价分配体系。
从某种意义上说，这两种机制是对立的，也是互补的。
1)访问共享系统
比如对于成熟稳定的业务，根据业务单元和业务单元给公司创造的利润的多少，按照多劳多得的原则，以奖金的形式进行分配。
而采集共享系统往往无法解决当期无经济效益或无经济效益的业务场景，如新业务、新区域或中后台部门。
2)评估和分配系统
比如，对于一个短期内难以打开的市场，以销售业绩或利润贡献来分配，显然是不公平的。
考核分配系统会提前设定一个基准奖金包，平衡瘦市场和胖市场，并根据这个基准奖金包设定一些关键考核项目，进行适当调整。
华为激励方案设计的基本取向是“一国一政府”。每个国家的情况不一样，激励方案也不一样。这是一个基于价值贡献原则设计的有针对性的激励方案。
三
奋斗者为本
相信大家都听说过华为的奋斗者文化。华为如何定义奋斗者？华为把员工分为三类。
第一类是普通工人。
在华为，他们是12级以下的员工。这些员工适合劳动法的管理制度，享有劳动者的各种权益，包括法定节假日、加班工资、带薪年休假等。
对于普通劳动者，华为可以保证他们的收入达到或略高于市场平均水平。
第二类是一般的奋斗者。
与杰克·韦尔奇的活力曲线相对应，一般的奋斗者很可能处于曲线的中间，他们约占所有员工的60-70%。
虽然这些员工也有奋斗的倾向，但他们并不是积极的奋斗者，更多的是期望每天下班后准时回家，尽可能保证自己的业余时间。
通过衡量，只要确信他们的产出和贡献大于公司付出的成本，华为就可以继续雇佣他们，华为也会保证他们的报酬略高于市场水平。
第三种人是华为倡导的真正的奋斗者。
他们愿意放弃安逸的生活，他们愿意为了自己的使命放弃各种假期和加班费。他们是华为的核心奋斗者，是华为的中坚力量。
华为将在奖金分配、股票激励、晋升和成长机会等方面优先考虑他们，确保他们拥有丰厚的收入，达到行业最高收入。
四
多元化激励
基于人性复杂多样的场景，华为设置了非常丰富的激励模式。
华为基本法第18条也明确规定:
华为的可分配价值主要包括组织权利和经济利益。分配的形式不仅仅是金钱或经济利益，还有发展机会。
也就是说，除了工资、奖金、医保，还包括股权、分红、退休保障等人事福利。
在国内很多企业，激励员工的方式不仅仅是用钱，还要用钱。最后很容易让员工斤斤计较，一切靠钱。
华为的激励机制非常灵活多变。我们称之为多元化激励，主要体现在以下五个方面。
第一，有多重。
职工的经济收入包括工资、奖金、股息、专项奖金、补贴等。
第二，很多时候。
华为的分配包括月度分配、季度绩效奖金、年度奖金，甚至还有跨年度的TUP和一些不定期的特别奖。
第三，品种。
激励不仅对应金钱，还包括荣誉、晋升、认证和一些成长的机会。
第四，人多。
华为的分配和激励方式会尽可能覆盖大部分员工。比如华为内部有一个非常著名的荣誉奖项叫明日之星，基本会覆盖80%的员工，尽可能的激励大家，营造一种人人争当英雄的氛围。
第五，多场景。
华为的业务很复杂。有成熟业务的，有新业务的，有战略任务的，有老红军(老员工)，有新四军(新员工)。在不同的业务场景下采用不同的激励方式进行匹配，尽量做到精准。
以上是今天分享的华为公司员工激励理念的理论和制度实践。
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