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●什么是生产和材料控制(PMC)？

PMC控制目标包括:质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标和安全控制目标。

什么是PMC？PMC是英国的“便携式媒体中心”

●什么是生产和材料控制(PMC)？

PMC是产品材料控制的缩写，意思是生产和材料控制。通常它分为两部分:

PC:生产控制或生产控制(台湾和日本公司俗称生产管理)。主要功能是生产计划和生产进度控制。

MC:物料控制(俗称物料控制)，主要职能是物料计划、领料、物料调度和物料控制(不良物料控制和正)。

经常进出物料控制)等。

●能力分析主要包括哪些方面？

生产能力分析主要针对以下几个方面:

1，做什么模型以及这个模型的制造工艺。

2.过程中使用的机器和设备(设备负载能力)。

3.产品的总标准时间和每道工序的标准时间(人力负荷能力)。

4、材料准备前置时间。

5、生产线和仓库所需的场地大小(场地负荷能力)。

●生产调度需要注意哪些原则？

在安排生产计划和调度时，应注意以下原则:

1，交货顺序原则:交货时间越短，交货时间越急，越早安排生产。

2.客户分类原则:客户可分为重点客户和一般客户。越是重要的客户，越应该关注他们的日程安排。如果是的话。

公司根据销量，按照ABC法对客户进行分类，A类客户应优先考虑，b类次之，c类较差。

3、产能平衡原则:每条生产线的生产要平稳，半成品线和成品线的生产速度要一致，机器为负。

要考虑负荷，不能出现生产瓶颈，会出现停产等料事件。

4.工艺流程原理:工序越多，制造时间越长，要多加注意。

●PMC管理不善，容易导致什么？

PMC的计划能力、控制能力和沟通协调能力差，容易造成以下现象:

1.物料频繁停工:由于计划外生产或计划外物料，物料的进度经常跟不上，导致频繁停工。

由于缺少材料，工作被耽搁了

2、生产一顿饱饭到一顿饿:因为频繁的停工换料，等材料到了，交货时间自然会变短，生产时间不足。

只有加班赶货，有时候饿死，有时候死。

3、材料计划不准或材料控制差，半成品或原材料接不上，不该来的是大的。

堆，导致仓库里堆积了大量的材料和半成品，生产自然也不顺利。

4、生产计划表只起形式上的作用，生产计划和实际生产，计划是一套，生产是一套，生产。

这个计划根本行不通，只是走个形式。

5.不恰当的销售预测或对产能的分析，无法对产能做出合理的安排，没有给生产计划留下余地。

流动性不强，生产计划变动频繁，紧急订单多的时候生产计划的执行就成了泡影。

6.计划、生产、物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。

7.生产往往无序，质量失控，导致返工频繁，影响生产计划的执行，造成恶性循环。

PMC的基本工作知识

PMC是产品材料控制的缩写，意思是生产和材料控制。通常分为两部分:PC:生产控制或生产控制(台湾和日本公司俗称生产管理)。主要功能是生产计划和生产进度控制。MC:物料控制(俗称物料控制)，主要功能有物料计划、领料、物料调度、物料控制(不良物料控制和正常进出物料控制)等。

●能力分析主要包括哪些方面？生产能力分析主要针对以下几个方面:

1，做什么模型以及这个模型的制造工艺。

2.过程中使用的机器和设备(设备负载能力)。

3.产品的总标准时间和每道工序的标准时间(人力负荷能力)。

4、材料准备前置时间。

5、生产线和仓库所需空间大小(场地负荷能力)。

●生产调度需要注意哪些原则？在安排生产计划和调度时，应注意以下原则:

1，交货顺序原则:交货时间越短，交货时间越急，越早安排生产。

2.客户分类原则:客户可分为重点客户和一般客户。越是重要的客户，越应该关注他们的日程安排。如果有的公司按照ABC法按照销量对客户进行分类，A类客户应该是最高优先级，b类次之，c类更差。

3.产能平衡原则:每条生产线的生产要顺畅，半成品线和成品线的生产速度要一致，要考虑机器负荷，不能出现生产瓶颈，生产线要停料。

4.工艺流程原理:工序越多，制造时间越长，要多加注意。

●PMC管理不善，容易导致什么？PMC的计划能力、控制能力和沟通协调能力差，容易造成以下现象:

1.物料频繁停机:由于计划外生产或计划外物料，物料进度经常跟不上，导致物料频繁停机；

2、全饿餐的制作:因为频繁的为了物料停工，物料到了，交货时间自然缩短，生产时间不足，只好加班赶货，有时饿死，有时累死。

3.物料计划不当或物料控制不好，半成品或原材料接不上，不该来的、不该来的物料大量积压在仓库里，生产自然不顺畅。

4.生产进度表只起形式上的作用，生产计划脱离实际生产。计划是一套，制作是另一套。生产计划根本不管用，只是个形式。

5.对产能的销售预测或分析不恰当，产能安排不合理，没有余地，生产计划的机动性不强，生产计划变动频繁，紧急订单太多，生产计划的执行就会成为泡影。

6.计划、生产、物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。

7.生产往往无序，质量失控，导致返工频繁，影响生产计划的执行，造成恶性循环。

一、PMC的流程从大的角度来说就是公司的运作流程:从拿到销售订单的那一刻起，PMC就要接手并参与后续的所有工作，比如新产品的海关合同备案(如果没有出口，就不需要海关备案)，然后根据需求获取MRP(物料需求计划)，根据物料情况指导采购订单，及时调整生产。因为物质情况变化很大，工作的重点必须是根据物质情况调整生产。成品没问题后，你得关注是否及时入库，然后扣货，然后海关出货会不会有问题...在货物到达客户手中之前，你必须考虑中间是否有损坏(RMA)。当然，细节在后面。其实四步就足以快速建立一个可执行的PMS。

第一个环节:确定公司的产品方向和产品策略。这个环节是一个PMS的基础，也可以说是一个公司的市场基础和利润基础。一个公司必须有非常明确的产品方向和产品策略。这个方向和战略只是一个框架，只是画个圈告诉员工我们要做什么，那些是重点产品，那些二线产品，怎么做这些产品。比如一家软件公司，产品方向是个人用户，有四条产品线，娱乐、办公、网络应用、系统安全。娱乐和办公是一线产品。根据公司的实际情况，其产品策略是以自研为主，市场零售为主，合作为主，OEM为主，无论是做领导者还是跟随者。这是公司任何人都必须明白的原则性的东西。如果面向个人用户的系统安全软件以OEM为主，那么即使公司有实力开发企业级系统安全软件，也不会去做，因为不能违背公司的产品方向，会造成公司资源紧张，尤其是对于产品管理中心。如果一个PM连自己公司的产品方向都不知道，你能想象他可能和公司的呼吸一致吗？如果联盟里有兄弟，说得好:PM一定要把握公司的思路，做公司想做的事，而不是你做的事，你想让公司接受的事。所以你在设置PMS的时候，一定要先把这个搞清楚，形成文件。每当一个项目经理加入公司时，把这份文件交给他。这个公司不是人力资源部做出来的，是你做出来的。只有你才是最了解公司产品走向的人。其实这个文档很简单。我建议用矩形图来描述。说明了公司的产品线是什么，所有产品的技术核心是什么。技术核心已经有那些产品应用，每个产品应用在那个阶段(上升或者下降，其实就是一个简单的产品生命周期线)等信息可以让新人一目了然，让新人进来后不会天天追着你问:我们要做什么产品；这个产品合适吗？对于这些基础问题，如果是有经验的PM，看完这份文件，马上就能找到自己的定位和工作方向，不用白费口舌。综上所述:这个环节是为了明确PMC能做什么。

第二个环节:确定公司内外部资源。如果说第一个环节决定了PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是做到什么程度，也就是你能做出什么样的产品。公司内外部资源主要包括技术资源、市场资源和物质资源(包括设备和可投资资金)，外部资源包括合作伙伴、公关(包括政府)、口碑和影响力。事实上，起主要作用的是内部资源。先说技术资源。技术资源仅仅意味着R&D和生产部门能把你设计的产品制造到那种程度。举个不恰当的例子，同样是四个轮子一个发动机的车，但是国产车和进口车质量差别很大。是因为我们的产品设计师笨，设计不出好车吗？不是，是因为我们生产部门的制造技术不如外企，这一点在国内很多产品上都可以看出来。市场资源就是要明确我们的目标用户是谁，市场范围有多大，我们在每个市场的份额是多少，我们通常用什么形式进入市场等等。把这个资源搞清楚了，前期做点市场调研就有的放矢了，就不会有卖羽绒服到广东的笑话了。后期会帮助PM制定合适的营销策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。物质资源就是明确公司现有设备可用，公司愿意在那些产品上多投入，那些产品少投入或者不投入。这就决定了PM必须专注于工作，不要为了一个公司不重视的产品而急于获取公司的大部分资源。除非你有力挽狂澜的力量，否则还是谨慎为好，避免把自己折叠进去的窘境。对于外部资源，我就不一一说了，因为外部资源的变量太多，PM一个人处理不了。只说外部资源方面的合作伙伴。有一次设计一个软件的时候，一个功能出了问题。其实这个功能很简单，开发者做不到。一旦他们自己开发，会直接影响产品的发布周期。这时候就需要考虑借助外力来实现了。所以我们找了一个做软件分享的个体，他正好有一个成型的东西。为什么要找对象？因为个人比公司更容易谈判，价格也高。这个例子说明，不管什么行业，PM都要有一些外部资源，尤其是合作伙伴的资源。积累足够的外部资源可以让你在工作中更加得心应手，但是需要注意的是，产品的核心一定要掌握在自己手中，合作要考虑成本，采用合适的合作方式。一旦你有了足够多的合作伙伴，从某种意义上来说，你就大大延长了你产品的外延，这对你自己是非常有利的。总而言之:这个环节是为了阐明PMC能做出什么样的产品。

第三个环节:确定上下游部门的工作联系在PMS中是一个必要的手段，因为只要是一个系统，就必然会和各种各样的人和部门打交道，尤其是对于PMC和PM来说，这一点更为重要，因为PM工作的本质其实就是利用公司内外的各种资源为产品服务，一个没有关系的产品部门是不可能做出任何产品的。但由于PMC涉及的部门基本上是同级或者更高一级，确定上下游部门的工作关系比较繁琐，必须写清楚，得到公司高层的认可，并与其他部门达成共识。主要作用是让其他部门了解PMC做什么，它做什么，它能为其他部门提供什么，以及其他部门需要为PMC提供什么。PMC的理念可以通过培训、私聊等方式灌输。如果真的不可行，就必须靠高层的强制推动。但前提必须是高层下定决心建立自己的PMS，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。其实这个环节的核心是确定哪些部门是PMC的入口和出口，对应的接口规范是什么，一旦出现问题如何解决。部门之间肯定有利益之争。为了保证各部门能在共同利益的前提下通力合作，公司必须制定一份兼顾大与小的合同。这就是部门规范和接口规范，这对PMC来说更为重要，因为PMC是公司里唯一一个会和公司所有部门打交道的部门，包括营销、销售、研发、生产，甚至财务。没有明确的上下游部门的工作规范，PMC总结:这个环节就是明确PMC的工作依赖于哪些部门。

第四个环节:确定内部规范和流程(保障)是PMS中的保障，是整个PMS中的核心建设方向，也是唯一一个PMC自己可以完全掌控的环节。

二、PMC的主要规格包括:

1)部门规范:本规范是对PMC的工作职责、工作特点、内外关系、组织架构、工作方法等内容进行说明，实际上是对PMC的定性分析。

2)人员规范:本规范是对PMC的人员设置、人员要求、个人工作职责、个人工作范围等内容的说明，是对PMC人员的定性描述。

3)产品规格:本规格是说明公司的产品特性、技术特点、产品水平、产品方向等。，并明确PMC要做哪些产品，现有产品处于什么阶段(这个要在第一个环节说清楚)。

4)文档规范:就目前情况来看，公司与外部的沟通联系主要是以文档为主，尤其是像PMC这样的部门，更为重要，主要包括文档模板、文档编号规范、文档访问规范、文档书写规范、文档级别规范等。其实文档不多，但是在应用和使用上，坚决反对从网上下载模板直接使用。虽然证件简单，但其实真正好的证件都是经过处理的。

5)流程规范:该规范主要说明PMC和PM在工作中的工作流程是什么样的，从一个产品概念到全面上市，这个流程需要哪些环节，需要哪些部门，PM在每个环节中扮演什么角色，其中最重要的是产品规划流程(根据产品实现特点，应该有自研、外包和合作，如果根据产品应用方向，应该有个人应用产品和企业应用产品)，以及可能涉及的其他流程。

6)评价标准:这个标准是说明PMC在公司是如何被评价的，个人在部门是如何被评价的，评价标准是什么，如何评价，如何晋升和降级等等。

三。PMC的主要流程包括:

1)产品策划流程:这个流程要准确描述产品从概念化阶段到市场化阶段要经历的所有环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。如果公司产品线比较广泛，涉及个人、企业、自研、合作，那么就要考虑是否需要不同的产品规划流程。有时候一个主流程并不能很好的解释产品规划的所有阶段，所以需要对流程进行分解，分阶段细化，一般按照产品的五个阶段(请参考联盟里的文章《产品规划概述》)。

2)考核流程:这个流程主要是说明一个PM需要经过哪些步骤才能获得，而不是靠个人主观判断。这个过程看似简单，其实很难，因为合理的考核流程才能客观全面的评价一个PM。我建议这个过程要和人力资源的同事沟通，千万不要关起门来。对于流程，基本原理是详细、准确、清晰。综上所述:这一环节是为了明确怎样做才能实现PMC的目标。这四个环节涵盖了产品管理体系的基本范畴，只是一个大概的说明。具体操作需要根据公司的实际情况来进行。

生产计划和材料控制程序

没有无规则的方圆，同样的物料控制也有其相应的规则。为了更好的让朋友们了解PMC的工作，做好生产计划和物料控制，我现在把生产计划和物料控制的相关规定贴在下面，请各位朋友多提宝贵意见。

1.目的:通过有计划的合理安排生产，有效控制物料，提高生产效率，保证交货期，节约资源，降低成本。

2.职责:技术部负责提供产品BOM业务部负责制定出货计划(包括年、月、周出货计划)。物料控制(物料)部根据BOM制定各工单的物料明细和签收记录，并根据所需物料库存列出各工单的不足物料清单，及时传递给采购部；严格登记材料进出帐，材料损耗统计和材料发放等。，跟踪材料的交货日期。采购部根据物资部传递的信息及时订购缺料，并确认供应商的交货期，反馈给物资部。生产管理部(制造部)根据发货计划制定生产计划(年、月、周、日生产计划)。

3.程序

3.1年度计划

3.1.65438+年度销售计划准确率要控制在90%以上。

3.1.2生产管理及生产部根据年度销售计划提前规划产能，提前做好人员、机器、物料、场所的准备。

3.1.3年度销售计划是销售部和工厂的目标，在实际执行过程中要根据具体情况及时修订，包括:产品、客户、产量的调整以及配合生产的负荷和进度。

3.2月计划

3.2.1每月20日，业务部门提出下月销售(发货)计划草案，该计划应考虑订单接受情况和生产部门实际负荷情况制定。

3.2.2生产管理(制造)部同时提出下个月的生产计划草案，该计划草案也考虑了订单状况和生产部的生产能力。

3.2.3运行中的“下月销售计划”和生产管理(制造)部的“下月生产计划”要进行“产销协调”，达到:哪些订单、哪些客户、哪些产品和数量、总量等。生产部门要预留协调总产量的5%左右，作为销售部门紧急订单的额外使用。

3.2.4物控(物料)部根据生产计划制定物料明细和收货记录及不足物料清单(采购订单)，并及时向采购部提供采购订单。

3.2.5采购部根据请购单和生产计划提出采购计划，并反馈给物资部，以便跟踪材料的交货期。

3.3周计划

3.3.1周计划是对月计划的修订和调整。通常周计划的准确率要达到95%以上，不允许随意更改。

3.3.2每周五，业务部提出下周销售计划草案并与生产管理(制造)部生产计划草案进行协商，定稿后制定正式的周销售计划，生产管理(制造)部根据此销售计划制定生产计划。

3.3.3在制定周生产计划时，物控(材料)部门必须确认没有问题后才能安排生产。

3.3.4周生产计划下达至相关部门后，应立即进行人员、机器、夹具、材料、质量控制等生产前准备工作。

3.4日计划日计划纯粹是日生产安排，是以周计划中规定的工单、产品、数量为基础的。平时每天上班前都填在各班组的“看板”上。

3.5材料控制

3.5.1物料控制(物料)部根据生产计划、物料清单(BOM)和物料盘点表，分析物料需求，提出请购单，制作物料明细和收货记录表，协助采购制定投料计划。

3.5.2物料控制(材料)部应与采购确认，跟踪和控制进料计划。

3.5.3材料仓库应根据生产计划时间提前准备所需材料，如有短缺，应迅速反馈。

3.5.4材料出入库应有电子版，每天的材料出入库应在当天记入台帐，以便制作不足材料清单(请购单)供生产管理(制造)部核对。

3.5.4.1制造部各班组长持生产订单到仓库领取所需物料，并在物料明细和收货记录上签字。

3.5.4.2物料员应根据物料明细和签收记录以及供应商的送货单保管物料的进出。材料员负责记录的电子版，确保记录当天入账。

3.5.4.3的不足物料清单也应该是电子版，记录预定交货日期和实际到货日期，以便跟踪交货情况，方便生产管理(制造)部人员查看。

3.5.5材料员应严格发放材料，公司规定损耗范围内的多余领料可直接发放，超出规定范围的多余领料只能凭专门人员批准的《补料申请单》发放，但应记录在《材料明细和领用记录》中。

3.5.6物资部根据《材料损耗和损耗率计算方法规范》中规定的操作方法，计算材料损耗的统计损耗率，为公司质量目标的完成提供依据。

3.6本规程经讨论通过后立即实施，在实施过程中如有更好的建议或规定，可进行修改。