管理的本质
根据现代管理之父彼得·德鲁克的说法，
管理的本质是激发善意。我们雇佣了
不是人手，而是整个人，包括他的大脑。还有他的心脏。
激发好感，就为了“招整人”？。
你永远无法真正激励一个人，你只能给他一个理由。让他激励自己。
尽力来自本分，尽力来自善意。
设计系统:分钱，花钱，赚钱。
系统管理就是通过设计来建立一个系统。
人与人、人与钱、人与物的最佳关系，最终会提高管理效率。
作为CEO，你必须先学会分钱，然后才能学会挣钱。
钱。
让关键资源和关键环节掌握在关键人手中。
使核心流程标准化。
知人善用:把合适的人放在合适的位置上。
仅仅激发善意和设计系统是不够的。管理，要“知人善用”，就是把合适的人放在合适的位置上。要理解“适”，首先要理解“异”，因人、因时、因地而异。
自寻:错过了，做的不好，反而自寻。
自寻是从所有的问题中发现。
我自己的原因。
你永远改变不了别人，你只能改变自己。？通过改变自己的方式，改变别人。
05业绩导向:梦想归梦想，业绩归业绩。
管理，并不总是一个美好的结局，管理，但也经常做出真正困难的决定。
公司里第一个关系是董事会代表的全体股东。而以CEO为代表的管
层之间的关系。
另一层关系是以CEO为代表的管理层。以及员工之间的关系。
负责绩效的人应该知道如何平衡三件事:
第一，功劳和苦劳。第二，梦想和现实。
第三，理论与实践。
01激发善意:从本分做到最好，从善意做到最好。
在业务模块中，我们讨论的问题是如何处理与外部的关系；在管理模块中，我们讨论的问题是如何处理企业的内部关系。外部世界很精彩，内部世界同样精彩，甚至更复杂，因为我们要面对的主体不再只是一个已经被证明的商业逻辑，而是一个极其不规范、像宇宙一样复杂的主体:人。
所以，我们要和一群“不规范，像宇宙一样复杂”的人合作，去完成一个任何个人都无法完成的使命。
这听起来很可怕。那么，有没有行之有效的管理方法呢？这些方法下有什么本质规律吗？当然，现代管理学之父彼得·德鲁克说过，管理的本质是激发善意。
你有没有遇到过这样的情况，当你看到你的员工时，他似乎在努力工作？你稍微转一转，他就上网看小说，淘宝购物，微信聊天。或者说，你有没有不上网看小说，不购物，不聊天，一直在工作，看似兢兢业业，但就是做不出什么成绩的员工？
第一种情况，叫做:工作不贡献；第二种叫做:不劳无获。
如何解决这个问题？让IT部门屏蔽淘宝和微信？这么多app，能全部屏蔽吗？流程管理，比如一天要给客户打30次电话？你可以衡量这个数字。你如何测量语气、语调和语速？
老德鲁克先生清了清嗓子说:方法论固然重要，但在用方法论让员工“胜任”之前，关键是要让员工“想干”。让他们“想做就做”，“激发善意”。
理念:激发善意
情况
有一家公司是人类无法阻止的。这家公司叫:海底捞。在江湖上，有很多关于海底捞的传说。比如一个客人想打包半盘没吃完的西瓜，海底捞工作人员给他打包了一整个西瓜。真的:我想收获一个春风，但你给了我整个春天。
这种服务不能在任何标准流程中指定。员工之所以能想尽办法打动客户，是因为公司想尽办法打动员工。
海底捞如何打动员工，激发好感？农村孩子来到城市，公司会给他们培训如何使用ATM机，如何坐地铁。发工资的时候，公司会把一部分钱直接给父母，让他们感受到荣誉。店长离职，就算去小肥羊，公司也会给员工8万的嫁妆。如果是社区经理，给20万。区域经理，送火锅店，等等，据说不计其数。
这样对待员工，还有点感恩的员工能没有“善意”吗？大家绞尽脑汁去工作，去奉献，去生活。海底捞员工近万人，离职率保持在10%左右，而全国餐饮行业平均离职率为28.6%。
同样工作8小时能做多少事，跟一个人的主观能动性有很大关系。德鲁克研究IBM 20年后说:我们不能只雇佣员工的手，还必须雇佣双手的主人。
激发好感就是“雇佣整个人”。你永远无法真正激励一个人，你只能给他一个激励自己的理由。
应用:案例
案件1:刘案
就像刘一样。他身价300亿，每年选择一天和仓库保管员、送货员一起吃果冻，然后用果冻杯喝白酒。甚至，他会找一天亲自送货上门。据说有一次他参观员工宿舍，很生气:我们的员工怎么能住在这样的地方？
案例二:顺魏
比如顺丰的王卫。他的快递不小心刮到一辆车，司机下车殴打咒骂，在网上引起公愤。王卫公开表示:我，王卫，向所有朋友声明，如果我不把这件事追究到底，我就不配再当顺丰总裁了！
案例3:西南航空公司
美国911事件后，航空业面临前所未有的灾难。虽然管理者口头上喊着“员工是企业最大的资产”，但很快就裁员，砍掉了近65438+万的“最大资产”。然而，西南航空公司决定避免裁员，尽管每天亏损300-400万美元。西南航空的决定感动了员工，激发了善意。他们更加努力地工作，并提出了许多降低成本的建议。甚至，有的员工把奖金和部分工资捐给公司，有的员工在退税支票上签字，直接把钱转到公司名下。
尽力来自本分，尽力来自善意。
总结:管理的本质是什么？
本讲座是管理模块的第一课。先说一个基本问题:管理的本质是什么？是更科学的流程还是更团结的心？
现代管理学之父彼得·德鲁克认为，管理的本质是激发善意。我们雇佣的不是一个人的双手，而是整个人，包括他的大脑和心灵。
许多管理学者对如何激发商誉做了大量的研究，如马斯洛的需求理论、赫尔茨贝格的双因素理论等。我们将在一个单元中详细阐述它。
你认为你已经雇佣了所有的员工，还是只雇佣了一半，还是八分之一？你在做什么来提高他的利用率，是通过加班，还是其他方式？来和我一起战斗吧。
设计系统:分钱，花钱，赚钱。
你开了一家拉面馆，生意时好时坏，但这还不是最麻烦的。最麻烦的是不知道怎么处理和拉面大师的关系。
为了提高拉面师傅的积极性，你决定根据拉面的销量，每卖出一碗，给他五毛钱的提成。你欣喜地发现，拉面馆的生意越来越好，但与此同时，牛肉的消费量也在急剧增加。原来拉面师傅为了多卖多提成，每碗面都放了过量的牛肉，客人很喜欢，销量就增加了。拉面师傅也拿了不少提成，但是拉面馆亏了。
如果你不这么认为，那就换成固定工资吧。如果是大事，我会送高点，激发善意。你焦虑的发现拉面的生意越来越差。因为拉面师傅每碗面里放的牛肉很少，顾客抱怨越来越多，就不来了。反正他更乐于清闲，拿着固定的高薪。
一家很小的拉面馆，其实有一个很头疼的管理困境。那么我们该怎么办呢？炒这个拉面大师？但是如果下一个拉面大师也这样呢？还是把女儿嫁给他激发好感？采购师傅呢？你要娶几个女儿？
概念:系统管理
美国管理学家弗里蒙特·卡斯特(Fremont Custer)和罗森兹威克(Rosenzwick)认为，公司是由各种要素组成的系统，人和其他生产资料一样，都是这个系统中的要素。区别在于人是主动的，而其他要素是被动的。当然，我们应该激发善意，这将有助于增强“人”这一要素的“主动性”，但同时，我们也应该理清包括人在内的所有要素之间的关系，构建一个有效的系统，以产生巨大的整体价值。这个学派被称为系统管理学派。
系统管理就是通过设计系统来构建人与人、人与钱、人与物的最佳关系，最终提高管理效率。
情况
七个和尚住在一起，每天喝一桶粥，但是每天都觉得不够。起初，他们抽签决定谁来分粥。因此，只有在轮到他们分享粥的那天，他们才能吃饱。后来，他们推荐了七人中最有德行的和尚来分享粥。结果大家都想尽办法讨好他，贿赂他，搞各种腐败。后来，他们组成了三人粥委员会和四人遴选委员会。结果大家互相攻击，互相扯皮。粥凉了，没有结果。
最后他们想出了一个办法:轮流分粥，但是分粥的人要等别人把剩下的最后一碗拿走。分粥的人为了不让自己吃的最少，一定要想尽办法平均。从此大家都很善良，日子也越来越好。
这七个和尚先后使用了四种不同的“管理系统”，结果证明只有第四种系统效率最高。错误的制度甚至会腐蚀道德高尚的人。
应用:如何设计一个设计良好的系统？
钱怎么分，就是你赚钱，你要多少我就拿多少。比如那家拉面馆，你可以先定一个目标销量，在这个销量之内可以拿工资，销量之上可以拿50%的利润作为奖金。奖金发放的前提是每月牛肉消费量在正常值的20%以内波动。这种分钱方式可以把拉面师傅和拉面馆的利益捆绑在一起。作为CEO，必须先学会分钱，才能学会赚钱。
钱怎么花就是花多少，怎么花，花不花由谁决定。比如那家拉面馆，放牛肉是花钱的关键。怎么花，花不花谁决定？最简单的办法就是让老板娘放出最后一把牛肉，让关键资源和关键环节掌握在关键人手中。
如何赚钱是什么样的目标、策略、流程和任务被证明是盈利的？能不能提炼一下？可以标准化吗？比如那家拉面馆，老板对自己的生意了如指掌，确定了最佳做法后，就可以制定SOP(流程规范)，包括面的数量，水的数量，肉的数量，水出锅的时间。这样赚钱的核心能力，拉面的品质，就从靠拉面师傅变成了靠工艺。
摘要:了解系统管理
系统管理就是通过设计系统来构建人与人、人与钱、人与物的最佳关系，最终提高管理效率。人的能动性很重要，好的管理制度也很重要，因为好的管理制度可以让坏人变得更好，坏的管理制度可以让好人变得更坏。
作为管理者，你觉得激发好感更重要还是一个好的管理制度更重要？作为员工？有没有什么行之有效的“分钱，花钱，赚钱”的管理制度分享给大家？来和我一起战斗吧。
知人善用:把合适的人放在合适的位置上。
从你创业开始，你的亲姐姐就一直在帮你管理公司的财务。创业初期，不能称之为财务，只是一些收支。看着公司账上的小钱，谁都不许乱花。然后，公司做大了，员工越来越多，开始在各地开分公司。总部也开始有业务部门。该公司不仅需要会计和出纳，还需要了解公司财务规划的专业人士。你妹妹显然在挣扎。后来你的公司准备上市，事务所进驻，开始做审计，各种职业的会计准则，公司的财务预算，坏账计提的原则，确认收入的标准等等。你妹妹此时完全无法应对。
这时候你该怎么办？激发好感？她是你姐姐，所以真的是全心全意为公司管理每一分钱，120%的善良；然后设计一个系统？设计一个分钱，花钱，赚钱的机制，然后交给她？但她也不会。或者，干脆给她一个学财务管理的博士当副手，让她继续做CFO？
有时候，即使我们努力激发善意，提高人的主动性，或者设计一个制度来梳理人和财产的关系，也不一定能提高管理效率。因为这个“人”不适合做这个。作为管理者，我们应该有一个重要的能力，就是识人用人。
理念:知人善用。
情况
a，某公司市场部主管，手下有几百名员工。要知道，销售团队年龄不同，性格各异，但都是神童。直到有一次，他面试了一个下属b。
这个B同志，从简历上看，确实很平庸，经历也不够好，看起来也不是很顺利。很多面试官都是自信爆棚，滔滔不绝，但他总给人一种不自信的感觉。本来打算不提了，突然看到他的简历里有一点很特别:高中复读四年，终于考上了大学。
a决定雇佣B，对他说:“你会成功的！”b很惊讶。a说:“你读了四年书，终于考上了大学，说明你很坚持，很执着。有了这种精神，你可以做任何事情。”结果A把最难最难的大客户交给了B..后来他几乎把这些客户都搞定了，还发展了几个有价值的新客户。b的工作方法很简单，就是坚持不懈的和客户沟通。甚至有客户说，他每天接到的第一个电话就是b打来的，他被b的真诚和坚持所感动，开始信任公司。现在这个B已经是某分公司的副总经理了。
a做的事情叫做:知人善用。
知人善用，就是要清楚地认识到每个人都是不同的，把合适的人放在合适的位置上。
应用:洞察差异
第一，人与人不同。
人人生而平等，但生而不同。了解差异，不要拍脑袋，尽量用一些前人的思维和现成的工具。比如MBTI。当我刚开始在微软管理团队时，我被要求在互联网上做200多个关于判断和导向的问题。得到这份报告，我非常惊讶。我一直认为我是一个外向的人，但我不是。我的外向是职业雕刻出来的有效行为，但我的能量其实来自于安静的思考。
第二，因时而异。
不仅人与人不同，同一个人也会随着时间的发展而变得不同。刚进公司的时候，一般都很热情，但是能力不行。这个时候，不要急于对这个人下结论。随着时间的推移，他的能力可能会越来越强，但热情会减弱。这个时候不要急着去评判这个人。作为管理者，你要调整好自己，学会在不同的时间用不同的方式管理同一个人。我们称之为:情境管理。
第三，因地而异。
这个地指的是环境。他和顶头上司相处得好不好，几乎是一个人工作状态的决定性因素；他和身边的同事是否能互补，这件事的愿景、目标、对应的流程、管理方法是否能释放他的能力。这种人地匹配，可以通过1:1的有效沟通，不断了解和磨合。
让我们回到最初的案例。也许你可以给你妹妹足够的股票激励和创始人身份，同时把她放到出纳的位置上，让专业的CFO来管理她的财务。我姐和创始人都是出纳，说明任人唯亲，同时，有威慑和监督作用。
总结:知人善用。
仅仅激发善意和设计系统是不够的。管理，要“知人善用”，就是把合适的人放在合适的位置上。要理解“适”，首先要理解“异”，因人、因时、因地而异。
作为管理者，你有没有和大家分享过把合适的人放在合适的位置上的经验？作为员工，你觉得老板的做法很好吗？你能告诉我一些关于它的情况吗？来和我一起战斗吧。
自寻:错过了，做的不好，反而自寻。
创业者A结合自己的线下资源，比如某皮鞋品牌，想到可以考虑在网上开一个专门卖鞋的B2C网站。于是他和那个品牌合作，雇人开发了一个独立的B2C网站，开始在网上卖鞋。这时候A觉得是时候招聘一个销售总监来完成大家对销售的期望了。但是招了几个之后，业绩提升并不明显。于是a开始感慨:21世纪，最缺的就是人才。
a的问题，真的是人才短缺吗？也许不是。也许A真正的问题是他自己。
概念:自我寻求
自寻是从所有的问题中找到自己的原因。管理从来没有“你该怎么办”，更没有“他该怎么办”，只有“我该怎么办”。从来没有什么叫“今年的员工不行”，只有自己不行。如果真的是员工不行，不把不行的员工换掉，自己也不行。
情况
孟子说:“爱一个人，就会心地善良。”:治病救人无药可治，与智慧相悖；礼人不答，敬人——做错事的都是自找的。“这意味着，别人做不好，就要问问自己，是不是管理有问题。
化繁为简的能力是组织的能力，是管理者的能力，而不是工程师的能力。什么是好的管理？让我们来看看盖房子。你给20个工人打电话，说，这是图纸，这是钱。你必须有能力把复杂的事情简单化，在20天内把房子建好。这是不现实的。作为管理者，我们知道如何简化复杂的事情。首先要把工种分为木工、水暖工、瓦工等等。然后把过程分成一、二、三、四、五。然后，重要的部分来了。你要给每个工人一个“简单”的指令，比如把砖砌直，3米高，2米宽。就是这样。
工程师应该只接受简单的指令。我们“期望”每个人都足够聪明，但如果我们“依赖”每个人的聪明，就会让公司面临巨大的风险。
对人才期望过高，对现有能力和主动性不满，可能是因为管理不力。我们应该理解“克己”。
我在国内最大的私董会组织“学徒工场”带领十几个企业家组成的私董会小组。这些企业家在企业里可能永远是伟大的、光荣的、正确的。但是当十几个总是“伟大、光荣、正确”的人坐在一起，开始照镜子，看到很多公司的问题其实都是自己的问题，都是一身冷汗，甚至哭了。
正如作坊的口号是“仁如射”。枪手就在自己身后；如果错过了，你不会抱怨自己，但会要求自己。“它的意思是，摆姿势，开枪。如果没有打中目标，不要责怪比自己枪法好的人，要研究自己的射击姿势是否有问题。
应用:两个传闻故事
故事1:
周早期做3721，卖中文域名。这个东西不好卖，看不见摸不着。开发这个东西，招聘一个销售总监，给他定目标，这是最简单的事情，好像叫管理。但是，有用吗？如果不知道这个东西是谁卖的，怎么卖的，当初为什么要开发？
周制定了“农村包围城市”的战略。他找了一群销售人员，给了他们一些简单的指示:1)去二线城市，2)导语:中文域名就是网上的门牌号，3)导语:你不买，别人可能会买。据说依靠如此简单的销售策略，3721中文域名的销售记录相当丰厚。
这样的销售策略，需要每个销售人员都是销售高手吗？不需要。
故事二:
另一个故事是关于史玉柱的旅程。这是一个新游戏。多少钱？那时候网游是盛大传奇的天下。标准的“管理”方式是:找一批销售，给销售定指标，和奖金挂钩，然后让销售各显其能。有用吗？
据传，史玉柱制定了“逆袭”的销售策略。他找了一群人，天天去玩传奇。他们的任务很简单:1)找其他玩家，2)聊天，3)说:旅途很好玩，去玩吧。
这样的销售策略，需要每个销售人员都是销售高手吗？不需要。
这两个故事都没有得到证实。但听了这些，我深深的觉得这两个“策略”简单又巧妙。
总结:自己认识，自己寻求。
你永远改变不了别人，你只能改变自己。你通过改变自己的方式来改变别人。我们将用三周的时间教你如何:从员工到经理，从经理到总监，从总监到CEO，不断提升，为自己寻求。
作为管理者，当你遇到问题时，你是经常从员工身上找原因还是从自己身上找原因？作为员工，你的老板表现如何？来和我一起战斗吧。
05业绩导向:梦想归梦想，业绩归业绩。
2001，911，航空业遭遇黑天鹅危机，纷纷裁员。但是西南航空坚持不裁员，引起了大家的好感，想尽一切办法帮公司省钱，甚至捐款。最终大家齐心协力，共渡难关。
但是你可能会想，如果呢？万一大家省吃俭用，最后现金流即将断裂，西南航空还会坚持不裁员吗？砍1000人，剩下9000人还能活，不砍，10000人就死了。你会做出怎样的选择？
管理，并不总是一个美好的结局，管理，但也经常做出真正困难的决定。
理念:以绩效为导向
情况
西南航空坚持不裁员甚至是这家IT公司的“家”哪个才是正确的管理决策？
这家IT公司为了业绩，认为必须马上止血，否则很久就看不到自己是什么样子了。
后来那家IT公司的董事长出面道歉:裁员是因为公司犯了重大战略决策错误。但与此同时，公司也开始在“家族文化”中加入“绩效文化”。这家公司后来发展得很好。30周年，写“公司不在家”的员工给董事长写信，说自己买了房子和车，感谢公司。
绩效是实现公司的经营目标。
管理，也许永远不性感。要了解这件事，就要了解公司里的双层关系。
公司中的第一种关系是董事会代表的全体股东与CEO代表的管理层之间的关系。这种关系就是所谓的“委托代理”关系。CEO，即首席执行官，只是管理层的最高代表，负责执行董事会的业绩要求。这个层次的关系叫做治理。
另一层关系是以CEO为代表的管理层与员工的关系。管理层与员工关系复杂，层层汇报，相互牵制，难以区分。如果一定要划清界限的话，可以参加CEO月度会议的那一层叫做管理层或者核心管理层。管理层和员工的关系叫管理。
董事会负责将公司的愿景和改变世界的梦想转化为经营业绩目标，管理层负责实现这一目标。梦想归梦想，表演归表演。管理，或者说，本质是执行层面，最重要的任务是完成使命，对业绩负责。
应用:对业绩负责，懂得平衡三件事。
第一，功劳和苦劳。我们经常听到，“我没有功劳，但我也有苦劳。”大多数人可能只关注自己的努力，而不在乎努力的效果。但作为管理者，我们应该清楚，我们应该为辛勤工作喝彩，但要为功劳买单。
第二，梦想和现实。活着是目的还是手段？当活着不是问题的时候，活着就是手段，意义就是目的。然而，当活着是个问题时，活着本身就是目的。企业也是如此。赚钱是目的还是手段？赚钱不是问题的时候，赚钱是手段，梦想是目的。但是，赚钱是问题的时候，赚钱本身就是目的。
第三，理论与实践。每隔一段时间，管理界就会流行一些新的、有趣的管理理论。很多人像偶像化一样追逐这些理论，甚至像研究“针尖上能站多少个天使”一样走进死胡同。德鲁克说，管理首先是实践。有用的就是好的。新的漂亮的不一定好。
总结:为什么要面对业绩？
创业者可以面对梦想，管理者必须面对业绩。激发善意，设计制度，用好人，争取他人，这些最终都体现在绩效上，让企业先生存再发展。对于业绩，要平衡好功劳和苦劳，梦想和现实，理论和实践。
说起来容易，但是要平衡功劳和苦劳，梦想和现实，理论和实践，实在是太难了。作为管理者，你是怎么做的？作为员工，你认为你的老板们做得怎么样？？
来和我一起战斗吧。