随着中央一号文件的发布，在IVD的外企在下沉，狼来了？

但随着迈瑞、新产业等新生力量的崛起，叠加了国内替代的主旋律。近年来，IVD外企终于感受到了来自“卷入大国”的压力，以至于改变了稳健的经营风格，“放下姿态”，扭转经营，寻求广阔的草根市场天地。

最近一些行业的趋势表明，外企抢占基层的野心越来越强，步伐也明显加快:

去年，罗氏诊断首次与南京仁迈合作，独家代理了后者的小型自动化学发光分析仪MCL60。

此外，希姆森康美是中国唯一的代理商，承接泽诚生物波利亚小POCT产品。

本月17，罗氏诊断再出招，与长春赛诺医疗就汽车生产线展开战略合作，再次释放出强攻基层市场的信号。

可以看出，跨国IVD企业正在打破原有的界限，以攻代守，其决心和行动似乎是果断的。有人说，对于国内“野蛮生长”的IVD企业来说，这是类似苹果降价的降维打击。狭路相逢，国内IVD草根市场号角吹响！

内外因素叠加，IVD外企拓展边界。

无利不起早。基层市场仍有大量未满足的需求。

2月22日，中共中央国务院发布一号文件——《关于做好2022年全面推进乡村振兴工作的意见》，其中明确提到:

深入推进紧凑型县级医疗卫生共同体建设，实行医保按总额支付，加强监督考核，实现结余留用和超支合理分担。

也就是说，紧凑型县域医疗社区的建设将成为未来工作的重点，基层医疗市场的重要性将上升另一个纬度！

官方数据显示，截至2020年底，全国共有社区卫生中心、乡镇卫生院、诊所等基层医疗卫生机构约97万个，其中大部分不具备检验能力。

这是诱发外企市场下沉的外因。从内部来看，外国公司也面临着两种压力:

第一，政策上，国内替代、分级诊疗，甚至带量采购、区域检查结果互认，都表明扩大可及性的大方向不可阻挡。

二是竞争带来的增长压力，国产和进口的攻防态势逐渐打破平衡，外企的主阵地三级医院逐渐被国产公司渗透，不得不反击。

集中采购是行业内不可回避的话题。

去年在安徽省，四家进口商一分为二，其中一半在争斗后面临退出，另一半“投降”，积极配合。面对集中采购，会有得有失。无论中标与否，都将面临销量下滑的挑战。迫切需要找到增量。

其次，DRG/DIP在今年全面铺开后如何实施还有待观察，比如疾病分组对医疗行为、诊断方法、医院收入的影响。

当然，以上政策的目的都是一样的——降低终端医院的采购成本。企业必然面临利润大幅下滑。

内部双重压力+外部市场潜力，外企该行动了。

“肉搏战”，竞争回归本质

充满理想和现实的骨气。

跨国企业做草根市场不容易，就像有好牌的富家子弟，愿意放下身段和平民裸战。虽然不是不可能，但必须面对国内的围堵、水土不服、硬条件缺乏等一系列壁垒。

挑战一:回归本质，客户战略和组织架构成为竞争焦点。

一般来说，大公司通常会利用大量的外部资源来制定战略，所以一般不容易出问题，问题往往出现在战略和执行上。

外资企业长期占据的高端市场主要是KA模式，这是一种高投入、高成本、高利润的商业模式。企业的生产、运输、人力成本都在，这也是之前难以进入基层市场的主要原因。

IVD市场的底层逻辑是依靠产品和渠道做大做强，抓住尽可能多的产品，覆盖尽可能多的场景。

跨国企业在市场培育方面经验丰富，现在正在努力丰富产品线，因此利益相关者的客户策略和交易结构成为竞争的焦点。

此外，对于基层市场来说，如何适当调整组织架构是不小的考验。例如，阿斯利康，一家在中国的外国公司，已经经历了几轮组织迭代，仍然步履蹒跚。尽管IVD行业与众不同，但在组织变革面前，它面临着同样的挑战。

挑战二:如何解决基层的价格敏感问题？

草根市场就不一样了。

目前二级以上医技科室以发光为主，一般通量在200检/小时以上。试剂一般都是大包装的，启动费用和维护费用都不低。显然不适合县、社区等基层医疗机构，产出很可能难以养活高通的设备和仪器。

所以要想沉入基层市场，实验室设备只是一方面，试剂成本也是更重要的因素。

此外，丰富更多中低端产品线，梳理流通环节，降低后期设备维护和服务成本，解决基层的价格敏感问题，也是外企应该考虑的课题之一。

“错位竞争”的时代已经远去，外企的逻辑已经改变。

尽管前面还有很多挑战，但一些外国IVD已经率先“出兵”，试图进军基层市场。

模式一:居安思危，顺应大势，加强地方合作。

对于一个生态圈中的个体来说，联结者越多，联结利益就越深，网络结构就越强。尤其是跨国企业，在异国他乡，如果不懂得分享利益，恐怕很难永久占领高地。

近年来，外国公司在一些国内替代领域感到有些艰难，比如血细胞。但一些高端项目，如免疫(化学发光)，仍在增长。据媒体报道，2021年，罗氏在华生产线销量突破100，强劲增长态势依旧。

居安思危。虽然增长依旧，但面对“灰犀牛”的挑战，世界上最大的IVD领导者仍然大胆地做出创新举动。旗帜鲜明的下沉基层首选不是单打独斗，而是引入合作伙伴取长补短，共同推进。

比如开头提到的罗氏和Sinomed的合作，应该是经过深思熟虑的:

第一，考虑到全球范围，需要维持自身产品的价格体系，所以需要创新，做出包含中国基因的差异化产品，一方面避免伤害现有的产品价格体系，另一方面降低成本，满足中国市场的降价需求；

第二，质量问题。经过多年的市场磨砺，中国企业的质量水平成熟稳定，经得起全球领导者的严格标准。

回顾过去，在过去的两年里，罗氏与许多本土企业进行了合作，包括久强、仁迈、瑞普基准、敦惠医疗和丁敬生物。甚至与GE医疗跨界合作，共建精准诊断生态圈。

其他跨国巨头也在积极效仿这种抢占市场的合作取向。

例如，贝克曼与盛强生物共同推动生化领域合作的新模式；雅培与久强生物合作，生产适用于雅培自动诊断系统的特殊试剂；西门子医疗与潘子合作基于高通量测序检测相关产品，深化肺癌分子诊断的临床应用和推广。

在这种合作中，本土企业利用仪器平台提升高端市场的试剂份额；而国外厂商则通过合作降低整体成本，满足渠道和用户对成本和产品组合的要求。双方双赢，大势所趋。

方法二:统一内部思想，组建专业团队。

市场竞争，人才第一。在产品本地化的同时，建立专门的团队来占领市场也是重要的一环。

中国的收入是罗氏诊断公司在全球最重要的增长动力。为了保持可持续增长，罗氏诊断公司近年来一直在寻找针对基层的解决方案。其中，针对基层医院成立了新兴市场团队，为其提供专业的检测解决方案。

此外，西门子医疗、雅培和希姆康美也成立了相关团队。

模式三:自产自销，解决后顾之忧，创新合作模式。

中国作为全球最重要的成长型市场，外资巨头自然不会坐视不理，早早开始布局。

从65438到0997，丹纳赫的子公司贝克曼库尔特在苏州开设了第一家工厂，也是中国第一家布局仪器厂和R&D中心的IVD企业。去年，该公司斥资1亿多美元建立了首个集R&D、生产、客户体验和其他功能于一体的全球中心。

2018西门子医疗亚太区首家诊断试剂工厂落户上海，投资约30亿元，生产临床化学和免疫分析试剂。

2018年，罗氏诊断公司投资4.5亿瑞士法郎在亚太R&D中心投产，研发生产免疫和生化检测试剂。2020年增资654.38+0.8亿美元，总投资4.79亿美元。

雅培虽然没有直接在中国设立生产基地，但是它的Alere是深度本土化的。2006年，爱励收购了杭州艾博作为其在中国的总部。2016，雅培诊断中国R&D中心正式开业。

在本地化生产的过程中，工厂是必不可少的保障。外资企业除了前期的高端产品输出，后期可能还会依托自己的工厂自给自足，为草根市场解决后顾之忧，比如低价易操作的IVD产品。

其他企业甚至走出了自产模式，寻求外部合作。例如，去年年底，贝克曼库尔特推出创新品牌“贝华康”，并授权上海Airid和山东艾克达为首批合作单位，这被视为国外公司产品差异化和降低成本的途径之一。

要知道，市场是一个不断学习和进化的生态系统。如果只坚持某种一成不变的市场策略，必然会面临瓶颈。

基层市场的挑战是医疗诊断可及性的最后一公里。有了明确的方向和政策支持，成功的关键离不开对行业的洞察、前瞻性的布局和团队执行力。这场大赛已经为外企打响，结果值得期待！

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