七家股份制银行
新华财经北京65438+2月26日上世纪八九十年代，12股份制银行诞生。在中国金融改革的浪潮中，他们付出了艰辛的努力，成为中国银行业史上一支不可或缺的力量。
有12家股份公司，资源禀赋不同，经营方式不同。其中零售之王王民生、招行、兴业、浦发、中信、国际业务，曾被称为股份制银行“五大王”，是股份制银行的典型代表。
然而，世事难料。经过近20年的发展，五大天王的管理已经大不相同。招行一骑绝尘，兴业基本转型成功。浦发在努力追赶，中信和民生在各自的困境中翘首以盼。
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我们来看一个更直观的指标，市值。
2007年，兴业和中信相继上市，成为五大股份行中最晚上市的银行。2007年，五家银行市值分别为招商银行5566亿元，中信银行3276543.8亿元，兴业银行2593亿元，浦发银行2299亿元，民生银行2146亿元。招商银行市值最高，其他四家市值基本持平。
对比最新市值数据，截至2021 12年2月24日，招商银行1.26万亿，兴业3962亿，浦发2507亿，中信1982亿，民生1584亿。招行市值约为兴业的3倍，浦发的5倍，中信的6倍，民生的8倍，远远落后于其他四家股份制公司。
招行市值的跃升分为两个阶段。第一阶段是2005年到2007年，超过2000亿。这一飞跃主要得益于2004年开始的零售战略。后来被称为招行的“一次转型”，是其历史上最重要的战略转型之一。这是中国第一家银行将零售金融作为主要战略。第二阶段是2016-2020，超过一万亿。这得益于招行以零售业务为核心，同时大力发展公司和同业业务，强化金融科技，构建“财富管理-资产管理-投资银行”的循环价值链，打造大财富管理新业务模式。
兴业银行市值与招行差距如此之大的原因，一是监管收紧了同业业务政策，核心业务受到重创；第二，当高建平主席和李仁杰总统退休时，他们对继任者的选择犹豫不决，导致内部不团结，对他们的业绩产生了负面影响。幸运的是，经过几年的调整，财务指标正在改善。目前市值正逐渐与浦发、民生拉开距离，以3962亿元市值位列五大股份公司第二。
浦发1999上市，上市第一年总市值596亿元，成为当时a股最高市值。20年过去了，浦发经营了几年，市值低迷。目前市值2507亿，在五家股份公司中排名第三。
中信银行通过中信集团原董事长荣毅仁先生的一封专函，要求中央政府在中信公司体制下设立，意图全面经营外汇银行业务。所以中信银行在成立之初就有明确的定位。
作为民生首家民营股份公司，专注于中小企业融资。无论在经济周期的哪个阶段，我们始终坚持高风险偏好策略。经济下行，风险暴露，2014最高市值3500亿，一路下跌。如今市值只有654.38+0584亿，在五家股份公司中排名垫底。
衡量资产质量的核心指标是不良贷款拨备覆盖率。
作为银行贷款损失准备金的指标，不良贷款拨备覆盖率越高，银行抗风险能力越强。2016之前，除中信外，所有股份行资产质量表现良好。2016年末，五家银行的拨备覆盖率分别为招商银行180.02%、兴业210.08%、浦发银行169.13%、中信155.50%、民生155。
2016之后，招行一骑绝尘，拨备覆盖率超过400%。中信的拨备覆盖率相对稳定，最新数据为184.60%。由于浦发银行成都分行的爆发，拨备覆盖率急剧下降。因为经济下行，民生暴露了头寸较重的小微贷款风险，拨备覆盖率一路下滑。截至2021年9月30日，浦发银行拨备覆盖率仅为148.62%，而民生为146.43%。
如果2018年不下调一次监管指标(从150%下调至不低于120%)，浦发民生将在合格门槛之外。
另一个值得观察的指标——不良率。
银行靠经营风险赚取利润，不良率直接反映了银行的资产质量和风险管理能力。整体来看，几家银行的不良水平接近。2007年末，招商银行不良率为1.54%，浦发银行为1.46%，兴业为1.15%，中信为1.48%，民生为1.22%。
2016有个分水岭。招行、兴业不良率继续下降，民生、浦发、中信不良率继续上升。至于PUFA，也有一些因素，比如成都分行事件的影响，还有一些业务发展过快。对于民生而言，高风险偏好总是在经济下行时爆发。对于中信来说，风险事件频发，如“中信是贾跃亭第三大债权人”，频频见诸报端。到2021年9月30日，浦发银行不良率为1.62%，民生为1.79%。招行不良率只有0.93%，兴业1.12%，中信1.48%。
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银行通过吸收存款和发放贷款赚取利差。负债成本不仅影响银行的盈利能力，还在很大程度上决定了其资产的质量，因为存款成本低可以配置风险更低的资产，资产端的空间更大。
过去五年，银行负债成本上升已经成为普遍现象。但由于持续的零售金融战略，招商银行具有遥遥领先的债务成本优势，比其他四家股份制银行低0.6个百分点左右。截至2020年末，招行债务成本为1.73%，浦发、兴业、民生、中信债务成本分别为2.33%、2.36%、2.41%、2.29%。
不要小看这0.6个百分点的差距。对应招行的有息负债，可降低成本近400亿元。
我们来看看衡量银行盈利能力的核心指标——ROE。
浦发凭借其深厚的公司业务基础。上市之初，其ROE可以说是同行的骄傲，一度高于招行。2008年，浦发银行的净资产收益率达到历史最高值35.77%，招商银行仅为28.58%，兴业为25.90%，民生和中信更低，分别为15.15%和14.84%。
浦发的这个成绩和当时的“4万亿计划”有关系。基建和央企投资力度加大，更有利于大众强势的浦发。
接下来的十年，个人理财需求开始爆发，零售之王也迎来了它最好的时代。到2020年末，招商银行的净资产收益率为65，438+04.58%，而浦发银行仅为9.79%。
由于对同业业务的强监管，兴业的净资产收益率从2014年的20.60%一直在下降。经过近五年的转型，净资产收益率已经触底反弹，达到11.52%。
民生在小微根深蒂固，时任总裁曾说“挣钱了就不好意思说了”。2012年ROE最高达到25.67%，最后你还得为高风险偏好买单。2020年末净资产收益率仅为6.55%。
中信的ROE一直在五家银行中垫底，直到民生的ROE大幅下滑实现“超越”，排名第四，为9.23%。
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简单对比一下五家股份行的一些核心数据就可以看出，五家银行处于相同的时代和环境，但在不到20年的时间里，却走向了不同的中枢博弈。财务数据是结果，真正决定他们不同情况的是什么？
中国招商银行
坚持零售银行战略不放松。
战略作为企业发展的灯塔，决定着企业发展的方向。如果企业的战略定位发生漂移，就像一艘船在海上迷失了方向，再怎么努力也只能驶向错误的目的地。
在各银行普遍扎堆公司业务、同质化竞争严重的当下，招行前瞻性的预测，进行了一次自我革命，转型成为一家被普遍认为“投入大、见效慢”的零售银行。确立零售银行的战略定位，至今从未动摇，几十年专注做一件事，最终问鼎零售之王。而且在加速二次转型后，招行在公司业务和同业业务上后来居上，业绩也非常突出。基于大财富管理模式，大力发展的投行业务和资产管理业务也是业内数一数二的。
稳定的管理。
管理层是否稳定，直接影响战略目标和经营战略的实施。尤其是对于拥有万亿资产的银行来说，“船大难掉头。”而且银行资产的投向与宏观经济密切相关，各项经营指标需要长周期的检验。
招商银行成立34年来，只有三任行长(王世贞、马魏华和现任的田惠宇)。
相比较而言，招行历任行长都有更多的时间去贯彻自己的经营理念，招行的优异表现也充分得益于此。值得一提的是，招行的大股东一直是招商银行。不仅股东稳定，管理层也要得到股东的充分授权，才能大显身手。
强烈的市场敏感度和执行力。
招行的成功离不开两次业务转型。2004年，招行明确了零售金融战略，这一战略后来被称为“一次转型”，奠定了招行零售业务的市场地位。2009年，招商银行提出实施“二次转型”，确立了轻银行战略，并于2014年加快二次转型，确立了“一体两翼”(零售业务为主体，公司和同业业务为两翼)的战略目标。通过二次转型，招行不仅做大做强了公司业务，也抓住了互联网金融发展的机遇。两个转变，都是对市场敏锐的感知和判断，都体现了其强大的创新能力和执行力。
招商银行已经成为股市上最耀眼的明星，而最近，飞人苏加盟，成为其代言人，更是熠熠生辉。水满则溢，月满则失。面对市场如此多的赞美和更高的期望，业绩持续增长的压力越来越大。能否保持冷静，戒骄戒躁？招行内部暗流涌动。还有一些不确定因素，比如招行员工满意度有下降的迹象，越来越多的老招行离职。不仅高管离职频繁，中层和业务骨干的流动也明显增加。招行员工在市场上的简历多了起来，不像以前那些挖不到招行的员工。这些现象是否预示着招行文化和内部管理的变化，是否会成为未来发展的隐患，还有待观察。
兴业片
坚持同业业务战略。
2002年，刚刚上任的李仁杰行长对兴业银行的现状进行了充分的调研。资本短缺，地处福州，区域环境是股份制银行中最差的，比国有银行还要差。经过对国内市场的深入分析和对国际优秀同业的考察，兴业发现金融市场业务不仅占用资本少，而且在当时的国内市场还是空白，这是寻求差异化发展战略的绝佳突破口，最终确立了同业立行的战略，并在组织架构上进行了一系列大刀阔斧的改革。同业业务推动了规模、数量和效率的提升。经过十几年的坚持，终于成就了“行业之王”的称号。
稳定的管理。
地处东南角的地方银行兴业，在同业业务和各项经营指标上迅速成长为领先银行，也与其长期稳健的经营有关。兴业历史上有四任总裁，分别是陈云、、、陶。作为创始行长，陈云在任12，第二任行长高建平在任2年，李仁杰在任14，引领兴业银行成为“同业之王”。陶艺已经执政五年了。
被迫转型，面临考验。
2014年，兴业银行受127号文件影响，“同业之王”戴上紧箍咒，急需缩减压降规模，由非标转标。但兴业银行仅用两年时间就完成了整改，回购规模从71.3亿缩减至28亿，票据和信托受益权资产几乎为零。
2016，兴业银行在完成同业整改后，重新定义了新的发展思路。借助自身在金融市场业务的积累和长期做金融平台的经验，我建立了投资、结算、交易“三型银行”战略，类似于招行的轻银行，即扩大资产负债表，摆脱资本的约束，离开规模增长的老路。
5年后，疫情来袭的2020年，兴业银行实现净利润666亿元，营收规模首次突破2000亿元。不良贷款余额和不良贷款率五年来首次实现“双降”。
从财务数据来看，兴业银行转型取得了成效，但作为一家存在经营风险的特殊机构，该行的战略和业务是否正确，至少需要一次经济周期的检验，现在说转型成功还为时过早。
普法片
战略定位漂移。
浦发上市20多年了。从已披露的年报来看，其战略定位变化频繁，似乎缺乏决心。
首先，2000年至2005年，对花旗银行进行战略投资，旨在发展零售业务和调整业务结构。
然后在2006年到2012年，与花旗银行分道扬镳后，转做资本市场业务和投行业务，效仿兴业银行。
2013至2015随着移动互联网浪潮的兴起，浦东提出了大零售一体化的战略目标。
在2016至2020年期间，PUFA在五年内启动了三个战略目标:
2016“提升综合金融服务能力，打造高绩效全能银行集团”
2017至2018“以客户为中心，技术为引领，打造一流数字生态银行”
2019至2020年“建设具有国际竞争力的一流股份制商业银行，推动全行成为新时代金融业高质量发展的排头兵和先行者”。
这些不断变化的词汇显然不够专注，很难静下心来执行。
战略更替的背后通常来自于管理层的变动。
浦发银行成立29年来，历经6任行长(裴景之、靳云、、朱、和现任潘卫东)。每一任总裁任期都不长，很多好的商业理念都很难全面推广。
风险事件频繁发生。
2065438+2008年，浦发成都分行775亿元虚假授信大案，被罚4.62亿元，创下该行最贵罚单纪录，令昔日“大众之王”黯然失色。这也是浦发银行激进扩张，在分行实行“专营制度”，导致总行对分行失去控制的结果。高速公路在全国各地开设分公司时，过于依赖当地管理层和员工，导致总公司对分公司管控不严。
近日出现了上市公司科苑智慧在浦发的4000万存款到期无法提取，以及2.95亿元存款总额是否“质押”，科苑智慧和浦发各执一词。这些事件让市场和监管机构对浦发银行的内控体系产生了担忧。
虽然浦发银行的业绩未能达到大家对“公司治理之王”的预期，但地处中国金融中心的浦发银行公司治理业务基础还是很扎实的。2020年，公司存款余额和贷款总额仍将在股份行中名列前茅。如果浦发在战略和管理上及时做出调整，未来还是可以及时预期的。
中信文章
战略定位广而不精。
中信银行的成立是为了解决当时中信集团和国内金融市场的外汇结算问题，所以与其他银行相比，中信银行不需要“寻求”战略定位。但可惜的是，经过近20年的发展，“国际商务之王”早已悄然滑落，杳无音信。2007年上市时，市场给中信银行的评价是“缺乏特色”。中信的衰落可能有两个原因。一是未能充分利用中信集团的资源，与集团内其他兄弟合作良好。第二，管理层多来自国有大银行，不可避免地带有大银行的烙印。大银行的思维惯性没有与中信的特点更好地融合，导致中信的管理文化缺乏灵活性和创新精神。
管理层变动频繁。
中信银行管理层变动频繁。成立34年，曾6次担任主席。虽然前两任行长任职时间较长，但窦建中任职10年，陈小宪任职8年。然而，自两位老行长退位以来，每位行长的任期都不足三年:朱两年，两年，孙德顺两年。现任总统方自2019上任以来已有三年未任职。
中信银行作为最早的股份制银行，比其他银行落后得更早。但实际上中信银行依托中信集团，资源禀赋其实略胜一筹。而且中信集团近年来在央企中的地位越来越突出。如果中信银行以后能抓住集团的资源，可能就老了。
民生片
一贯的高风险偏好策略。
民生银行是中国第一家民营银行，专注于中小企业贷款。依托其庞大的关系网，采取关系型、积极性高的打法，能打能抢。值得注意的是，中小企业资产风险波动较大。年景好的时候，经济上行，贷款利率高，利差丰富。但在经济下行期，加上之前相对短期和过度的激励政策，贷款资产风险集中，不良率飙升。
自2009年4万亿放水以来，民生银行业绩一路高歌猛进，净息差和净利润高企，不良率和逾期率不断下降。2011年末，民生银行行长齐宏发表“赚钱好尴尬”的言论，一时间将民生银行推上风口浪尖，引发全社会对银行赚钱太容易的谴责。
股权之争不断。
民生银行是由59个股东创立的，其中48个是私人股东，很多是大股东。2000年底，民生银行董事会基本形成了希望系、泛海系、东方系三足鼎立的局面。随后几年，巨人系、明日系、多个星系系、安邦系相继入局，参与了与民生银行的角力博弈。名人云集，宫斗不断，派系林立，被业界戏称为“民不聊生”。
股权分散并不能让股东之间相互制衡，反而增加了代理成本，在暗流下形成内部人控制，导致不同股东因为理念和利益的不同而陷入公司治理的僵局。这在董文标撤军后尤为突出。来自国有大银行的管理者，与民生有很大的文化冲突，不能同甘共苦，业务自然出问题。
这也导致民生银行被资本市场抛弃，估值一再下跌。今年4月，也有传言说要接手。虽然一直在辟谣，但也说明了市场对贫困民生的期待。但新管理层上任后，民生银行的零售业务和理财业务略有起色，这或许是民生银行重生的契机。
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写在最后
经过20年的发展，五家股份制银行历经沉浮，走出了一条完全不同的中局。
归根结底，银行还是需要银行家来管理。一家成功的银行离不开优秀稳健的管理，能够把握时代潮流，紧跟宏观形势，根据所处环境对自身的优劣势有清晰的判断。战略选择高瞻远瞩，战术执行坚定。
其实，经营银行和经营人生一样，都是一场长跑。只有耐得住寂寞和繁华，才能最终脱颖而出，成为真正的“王者”。
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