人力资源+三大支柱
HR三大支柱以用户需求为基础，以客户为中心，针对痛点打造Hr产品，打磨到极致，用产品黏住用户。
传统的人力资源工作包括日常工作和项目工作。日常工作是按照管理来处理日常事务，其作用是维持工作的运转。产品可能来自于运营成熟的常规工作，HR会把这个功能做到极致，解决员工和管理者在某项人力资源管理上的需求。该项目有明确的目标或目的，并在特定的时间、预算和资源限制内根据规范完成。当项目到期时，Hr的工作也相应结束。至于人力资源项目未实现的功能，要讨论的制度，要改进的流程，就忽略了。如果用产品经理的思维去做HR，人力资源产品会有生命周期，人力资源产品永远会有测试版。要通过快速升级，不断解决员工和管理者的痛点，创造价值。
HR的四宗罪:
罪名一:人力资源从业者在人才上不是公司里最聪明的人。
罪名二:人力资源从业者追求效率多于创造价值。
罪名三:人力资源从业者代表企业利益工作。
罪名四:人力资源从业者往往隔岸观火。
人力资源部门之所以饱受诟病，与其专注于员工招聘和薪酬支付的流程有关。换句话说，人力资源部门更关心的是“做了什么”。重新定义人力资源:人力资源管理的意义在于能为企业创造多少价值，从过程导向到结果导向
人力资源的四个角色:
角色1:战略合作伙伴。人力资源管理要成为战略落地过程中的伙伴，通过引导和推动圆桌讨论，让管理者发现问题。
结果:企业战略落地。胜任能力:规划和前瞻思维能力、执行力、业务知识、人力资源理论等。
角色2:效率专家。一方面，效率专家的意思是HR要搭建一个资源优化配置的平台，实现内部流程协同，只共享人才，从而降低成本，提高效率。另一方面也意味着HR要成为人事服务的运营专家。
结果:高效的流程和资源协作平台。胜任能力:信息技术能力、资源整合能力、流程优化意识、运营管理知识等。
角色3:变革的先锋。人力资源应该是持续变革的驱动力。
结果:组织架构，文化转型升级。胜任能力:问题结构、洞察力、变革经验、影响力等。
角色4:员工后盾。HR要做员工的代言人，积极向高层反映员工的忧虑和担忧，成为员工值得信赖的人，努力推动员工为公司做出更多贡献。
结果:员工忠诚度和专业能力提高。能力:正直和服务意识。
人力资源的三大支柱:
COE:人力资源的战略价值选择。核心价值在于服务高管和决策者，帮助他们制定正确的战略。
HRBP:商业战略选择。HRBP利用自身的专业知识和经验，协助一线商业领袖管理组织、团队和人才。连接业务，找到问题。
SSC:人力资源平台和服务的选择。提供集成的、基于数据的、面向服务的人力资源平台支持。
彭蕾:HR有很多流程和制度要建立和遵循，但是我觉得HR最大的成就感就是用你的工作去改变一部分人，让他们获得成就感，实现自我价值，从而实现公司的价值。而且，HR在面临企业或行业发展的危机时，要把自己的管理定位为对人心的管理，帮助这个人成长，帮助企业渡过危机。
从人的角度看，工业经济时代讲究标准，管理群体行为；知识经济时代，关注信息，管理群体知识。在I时代，我们讲管理，管理人性，管理人心，强调尊重个性，帮助员工在去中心化的环境中管理自己，驱动自己，实现自己。
素质模型包括人格、知识、能力、经验四个方面。
华为的HR三支柱模式进一步强调对客户需求和业务需求的关注，通过HRBP对业务需求的惩罚，有效整合并执行人力资源解决方案；COE的功能更多的是提供专业的支持；另一方面，SSC以服务为导向，致力于实现卓越的运营人力资源服务交付。以团队为例，HRBP主要关注团队绩效、人员管理技能、工作满意度、激励和归属感，相应地，其人力资源解决方案也关注这些方面。级别越高，关注的焦点更多体现在组织变革和领导力上。在HR的三大支柱中，COE专注于HR的核心专业能力，致力于成为HR的战略贡献者、设计者、控制者和技术专家，其价值主要体现在不同人力资源政策和制度的设计上，包括组织中小型组织、招聘与调配、学习与发展和岗位管理、整体薪酬、领导与人才管理、个人绩效管理、员工沟通和关系管理。SSC涵盖员工服务受理、SSC内部运营管理、HR流程事务处理三个方面。
华为的HRBP体现在V-CROSS模型中，其中HRBP扮演了六个主要角色。
战略伙伴:参与战略规划，关注客户需求，将业务战略与人力资源战略联系起来，根据战略目标设计强有力的支持措施，约束雇主执行。
HR解决方案集成商:了解业务需求和痛点，整合COE专业知识，打破模块界限，为业务问题提供完整的解决方案。
关系经理:与内部和外部利益相关者保持密切沟通，恢复良好关系，引导员工积极思考。
变革推动者:了解变革的需求，提前预见和识别变革过程中组织、人才、氛围等方面的障碍和风险；面对面，协助管理层推动必要的组织变革。
核心价值观传承的驱动力:驱动华为“以客户为中心，以奋斗者为导向”的文化落地。