五洲美团CEO简历
甘在美团任职期间，亲手打造了美团的地下推铁军，从此美团走上了中国O2O领域的宝座。2065438+2007年4月，高岭资本确认甘为运营合伙人。
在《中国企业家》杂志主办的新领军者创新课堂暨2019(第十九届)中国企业未来之星年会上，甘现身分享，并做了题为《直销ABC》的演讲，全文近万字。
他从To B业务的特点、思维框架、人才理念、制度建设等角度分享了自己的深度思考。他既有方法论又有体系，既有理论又有实践，干货很多。
以下是土扒貂演讲的节选摘要:
今天给大家分享的是《直销ABC》，材料上印着《如何打造铁军》。我在互联网行业干了快20年了，基本都是这么干的。可能是我自己的习惯或者我内部不提。我们通常称之为直销。
直销听起来有点高级，定义还挺多的。你和顾客互动，在你的店外有销售行为，这是很普遍很常见的。
这几年也可能是互联网的上半场。纯C端流量的争夺已经告一段落，所以越来越多的人去了供给端。越来越多的企业会遇到销售问题，平时和我有一些沟通。今天，我要和你谈谈一些基本的框架。
第一，四种销售模式
我们先来看看销售模式。横坐标C和B，C是个人消费者，B是企业。纵坐标是价格从低到高，客户从小到大。
我们看到左下角的个人相对单价会低一点。现在叫网上销售。所谓的电子商务，比如淘宝，最早是在网上卖一些比较便宜的东西，包括今天的拼多多，基本都是从这里切入的。
二店销售，这个也主要是针对个人消费者。相对来说，店里卖的东西会有品牌，更好，更贵。
第三种直销，也就是我们现在经常推的销售。直销主要针对B端(企业)，销售的产品和服务价格相对较高。
第四个电话销售(telemarketing)，这个电话销售也是非常标准的工作序列，有的是针对to C的，在线教育这几年非常火，很多都是电话销售。不过在线教育可能是网商和电商的结合。一般可以在线听课。可能这里有些家长经验丰富。我先听听，觉得还不错。过会儿打电话来，在这张单子上签名。
第五营销会议(会议营销)，其实很少单独存在。顾客不了解你。水从0度开始，血液沸腾到100度。和你签约的时候，营销会往往是最后一个环节。所以营销可能不会单独存在，可以和其他销售形式结合。这是企业在日常经营中遇到的基本销售模式。很多时候，企业根据产品和服务市场，中间会有一些组合，可能会选择1-2的组合。
我们今天说的是直销，主要是B2B业务，不是B2C业务。B2C我们看到更多的是线上销售和门店销售。
二、To B业务的特点
To B业务有什么特点？
第一，关键人物多。多键是什么意思？比如个人消费者要做一个购买决定，其实是关于自己或者是给家人或者孩子买什么东西，可以按照自己的想法来做决定。但是To B业务往往不止一个关键人物，可能会有部门负责人、职能部门负责人提出建议，可能会要求他的上级争取采购资金，可能要去找总监或VP，有的可能要总经理、董事长批准。
To B业务往往需要在一个有效的时间内推动几个角色一起共同决策，这是To B业务的第一个特点。
第二，非重点人的直接利益和利益。
To C就是我要买的。我们经常有一句话叫“种草”，意思是我心里想了很久，今天要去“拔草”。但是在B2B业务中，很少有部门经理或者总经理长期种草，很少。
因为除了创始人本人，基本上其他人都是职业经理人或者在这个公司工作，而这个公司不是我的，所以我很乐意使用这个产品或者服务，对公司好，但是我其实没有那个大的义务或者兴趣去多了解这个产品和服务。
因此，To B业务往往需要一个专门的销售团队来推广产品和服务。
第三，To B业务的思维框架
销售部门需要从哪些角度去思考？
(1)自营还是渠道？
所谓自我管理就是自己组建销售团队，所谓渠道就是找代理商，让代理商帮我销售。自主创业既有优势，也有门槛。
这个问题可能没有简单的答案，但是和企业的发展阶段有关。
首先，即使你的产品和服务非常适合渠道，你的同行在渠道模式上已经做得很好了，有现成的渠道，那么我还是建议，如果是新产品，公司刚刚成立，建议先自己卖，自己先做个样品。不然你自己都没卖出去，也不知道市场的反馈。怎么能直接给渠道定价呢？渠道怎么分配？如何为渠道设定目标？如何进一步优化产品和服务？
所以首先至少要有一个自我管理的模式，知道渠道成本和销售效率是多少，然后才能对渠道商进行筛选和管理。
其次，打磨期要慎用非标、毛利低的产品。
打磨期的产品和服务可能还没有成熟，这时候交给渠道商，双方其实风险都很大。
我去美团(2011)的时候是千团大战，全国有5000多家团购公司在竞争。当时也有一些团购公司采用渠道代理。当时我们内部也讨论过。我坚定的说，我们现在不用考虑这个问题。为什么？
第一，还没想好怎么组织销售形式，怎么提高效率，去找代理。我觉得这就是神秘的权力依赖。你自己也不懂。你以为别人能看懂，其实别人未必看懂。因为代理代理了很多产品，所以他绝对是最畅销的。
第二，我们的团购产品是低利润的产品，在高管理水平下不一定盈利。如果你给一个代理，他可能会卖很多产品，他不会专门优化你的产品和服务。你给他，不就是他赔了钱，你赔的更多吗？
目前美团在很多城市和三四五线城市都有代理，因为经过六七年的运营，我们已经建立了这样的体系，客户对我们的产品和服务有了概念，我们自己的销售体系已经很好了。如果我们把这些打通，渠道和代理商可以很容易地在我们的基础上往前跑。在自己没有系统能力的情况下找渠道，其实是自找麻烦。
(2)电销还是直销？
所谓电话营销，就是在一个房间里，有一个几十人、上千人的呼叫中心。
什么是直销？客户的办公室就是你的办公室。一般来说，员工来上班，你看到他，下班后，员工就跑了。但是直销的业务就是员工上班就不见了，你见到他的时候，他要么还没正式上班，要么下班回来。
所以在某种程度上，电话营销在管理上有其优势，比如围栏、门禁等。主管总能看到每个人的工作状态，随时提问。
售电的三大弊端
但是电话销售有哪些缺点呢？第一个意识。当市场上没有概念时，你很难通过电话推销你的产品或服务。
比如千团大战你去做电话营销，你给餐饮大佬打电话，告诉他们我是什么公司。我们有一次团购，很多餐厅老板都不知道团购是什么意思。和你合作买套餐是什么意思？他根本不懂。如果是认知度不足的新产品或新服务，你可能很难在电话里三言两语就让客户感受到。
第二次上网体验。最典型的例子就是在线教育。其实很多课程都不便宜，几千到几万不等。但是因为这些产品可以在线试用，用户可以明显感受到试用产品，所以我可以以电话销售的形式签单。
但最适合电话营销的单价半径在3000元到5000元左右。如果单价更高，用户在没有见面的情况下，很难在电话里做出这个决定。
第三个支付门槛。最典型的就是阿里巴巴的直通车是预付费的，没有先给我几万块钱。我给你算一笔账，效果还不确定。包括保险，保险也是预付费的。如果这个产品认知度不够，线上体验不够，支付门槛高，可能电话销售会比较困难。
1万/人
无论是电话销售还是直销，我们在设计组织的时候，每个销售人员的年收入是654.38+0万，这是一个很好的参考标准。为什么是1万？
想想看，电销效率一般比较高，一般人一个月大概10000。如果你在北上广深这样的城市，电销人均可能不到1万/月，所以很多呼叫中心都建在Xi安、合福、盐城这些人均1万/月的城市就可以了。如果想在直销方面有更高的质量，更高的效率，更高的热情，平均一年20万左右。
营销人员拿回1万，一个直销员人均收入20万。当然也有可能销售多一点，销售赚几十万或者几百万都很正常。直销人员拿了20万，80万用于产品研发、服务和公司利润。
如果你的人均销量数字是60.1万年，那就没有太大的腾挪空间了。因为员工要有积极性，给他20万，留下30万。你如何优化你的产品和服务？企业利润从何而来？所以我认为1万是80分85分的水平。如果到了这个程度，继续经营就更OK了。
(3)游牧式还是本土化直销？
什么是游牧？我也看到很多企业都有直销团队或者所谓的推团队。运营模式是大家在同一个总部，平时出差。
以我的经验来看，这其实是一条很难的路。因为你用游牧(出差)的方式，客户开发的深度和持续性会受到很大挑战。一般出差都是需要审批的，相当于控制，但实际上销售还是要和客户不断互动，在互动中寻找机会，就像谈恋爱一样。你不能今天见面就搞定。我觉得很难。
所以游牧会影响我们漏斗口的客户发展。在销售领域，我们讲的是大水，大鱼。你不能整天在一个脸盆里碰大鱼。游牧会限制你，让你成本高，但是客户接触面积不大。
什么是本地化？你住在这里，每天可以按区、按街定期拜访目标客户。这就像农民种田一样。
什么是游牧？销售人员和猎人一样，出门扛枪，能打就打，不行就饿着肚子回来。而什么是本地化销售？就像农民一样，我每天拜访这些客户，我也会像农民一样浇水除草，培育整个市场，然后培育这个客户。逐渐培养，我的客户会逐渐成熟，从而获得持续稳定的业绩。
我经常和企业讨论这个问题:首先，你的目标客户是什么？你认为中国有多少产品和服务？它们是如何分布的？
如果我们有50，000个客户，一个销售人员可以同时管理50个，这意味着什么？我需要1000的直销员。
如果这5万客户分布在全国排名前100的城市，那么我可能会考虑把我的组织架构设置在一个地级市。中国有350多个地级市和2800多个县。当时全国有1100个城市有类似的分公司和子公司。我们也看到我们在中国有最直接的分支机构，超过了很多物流公司。很多物流公司有一些线路是合作外包的，我们都是直营的。
所以这个你要想清楚，你要多少人，客户在哪里，你就知道怎么设置这个机构了。能在本地设立的，就要在本地设立。想想吧。如果65，438+0，000人在总部，65，438+0，000人出差，想想这是一个多么可怕的场景。这1，000人的火车票机票是否超标就要有人管了，还要做日常的电话补贴和绩效补贴。
(4)商务中心
我们常说，销售部门更像一支军队。作为老板，我们当然不能只说自己勇敢。我们的士气很高。我们开会，我们剃头，我们冲出去，我们会在这件事上做得更好。肯定不是。
我们应该考虑的是运筹帷幄。我们是直销还是直销？我们如何本地化，包括如何确定中国大陆和台湾的预算，我们要多少人，我们的佣金制度如何。
比如美团2012上岸，12保本。花在买流量上的钱，花在供应链上的钱，包括我们办公室的每一张纸，都要给我算。扣除所有这些，我们需要收支平衡。
当时我们推了一个表，我们的业务要做到4%的毛利率。这家酒店卖100元的套餐，给你4元佣金。众所周知，不是全国每个酒店都给你4%，甚至不是每个城市都给你4%。每个城市不同的行业给你的东西不一样。
比如上海，在合并之前，大众点评在上海的影响力很大，所以我们在上海的市场份额长期落后，根本不要4%。别说4%，可能有时候大家都不想做。那意味着不同的城市有不同的毛利率，同一城市的不同行业也有不同的毛利率。
就像OTA行业，OTA平台收15-20%流水，我们收12%。这些餐厅和酒店觉得你挺好的。但是餐饮从来没有在网上配送过，它的成本结构中也没有这个成本。你突然收别人几分，他就从别的地方存。
2012年，我们在70多个城市，每个城市大概有15个品类，每个城市根据市场份额和竞争情况，对毛利要求不同。在一个城市把它的毛利分成15个品类，最后全国有1000多个毛利管理节点。当时美团有几千人，每天下几千单。最后通过全国65，438+0，000多个毛利控制节点。到年底，我们实现了盈利，这一切都依赖于强大的预算体系。
如何控制我们1000多毛利点？在我们的销售CRM中，所有订单都由系统自动审核。比如在一个城市，我的自助餐必须是五个点(毛利)，没有它你就拿不到订单。通过这些制度和预算的设计，最终才能得到这个结果。
第四，从上到下找人
假设有一个从上到下的大致框架，往往需要找到合适的人。要自上而下考虑事情，引进人才也要自上而下，而不是半中央政府。
为什么？只有从上面引进人才，整个方法论才能应用到全公司，不会有争斗。不要让上面的老板是你的老兄弟，和你一起创业的。回头看看这个老哥是不是有点out了。我在下面找一个导演和一个高管。空降高管本身也要面对很多困难，花很多力气去应对。所以我觉得比较合适的方式是从上到下解决问题。
那么怎么找到对象呢？
很多时候我们不知道是从外面引进人才，还是从哪里引进人才。最简单的办法就是，大部分天赋都是野性自然的。
其实我看简历比面试多，因为大部分人看完简历就不会去面试了。我觉得很多面试技巧都不靠谱，从简历上就能看出来。
有很多人，我觉得，经验丰富，没有体系。你看他很有经验。他这边干几天，那边干几天，都是高管，从主管-经理-总监一步一步干，感觉挺厉害的。其实你看他工作过的公司，首先很多你都没听说过(这个行业)。如果你没听说过他们，这意味着什么？这家公司可能做得不太好。他做得很好。你能听到他。比如腾讯的产品，百度的技术，美团的推送。
第二，我见过好的制度，就是他知道怎么做，就是画瓢。其实很多人只是被猎头卖了。基本上猎头都喜欢这种生意。当然，你干个十年二十年，猎头也会饿死，所以这是一个生态链。
我们不想在野外找，因为不确定性太大，也可能很好，就是一代宗师，但是概率比较低。
但如果你在适合你所在行业的知名公司找那个人，大概率是他见过好的制度，懂得立正、安心、开悟。
很多空降的高管其实第二个就有问题。他们看到了一个很好的系统，但是没有那么协调。他们只是在照搬照抄，导致水土不服。真正见过好制度的人，都知道它是什么，为什么是好制度。其实不会有问题。
建立一个可靠的系统
(一)目标预算管理
大多数公司都是自然成长的。我觉得比较好的公司或者很多外企都有目标预算管理。我觉得下一个层次是流程管理。很多企业只管理结果，不管理过程。我们所谓的“凡夫怕果，菩萨怕因”，就像我们去庙里拜佛，基本上都是求菩萨保佑身体健康，升官发财。这就是目标预算管理，就是对结果的管理。
假设菩萨真的会说话，菩萨会说“多努力，勤快，少吃肉，多运动”。这是什么？这就是流程管理。只有做好流程管理，才能身体健康，才能升官发财。
我看到很多企业没有太多的流程管理，很多高管整天在那里开会，其实对组织并没有那么大的价值。真正有价值的管理者有哪些？我要推导出我能做到6543.8+000亿，然后去做那些事。
2012年会的时候，我跟美团的同事说，我要在2012做一件事，“疯狂访问，疯狂下单”。后来过了几年，美团说“疯狂”这个词还是很准确的。
(2)借假修真
什么是最好的管理？让我们想想管理。我们的问题是什么？你不说你不舒服，但你们可能都不舒服。管理层经常整天面对这个问题。
什么是好的管理？借一个假期来修复真相，就像父母对待孩子一样。我们从小就被父母管着。虽然吵吵闹闹，但很少脱离父子、母女关系。为什么？因为你知道你父母是为了你好。
我觉得员工也一样。如果单纯的考虑，你是为了他好。你应该做你想做的任何事情。和你的父母一样，可能会有矛盾，冲突，很多不开心，但是他可以和你一起成长，被公平对待。他不仅赚了今天的钱，还赚了一辈子的钱。
他们坚持说我们管理太严，要求太高。我这样说是对的。毫无疑问，我们一定是全行业要求最高的，因为我定的时候，我很清楚我定的是最高标准。
但我能答应你的是，我们谈的是三个人干五个人的活，拿四个人的钱，超过行业平均水平，给你足够的收入，有职业尊严。三年后，别人会愿意把工资翻几倍，提高几个级别来挖你。这是我的承诺，如果你愿意，我们可以一起玩。
我觉得休假修复真相是什么？员工是我们的资产吗？我们用什么样的态度去管理他？我们的管理者是用任务消费员工还是用任务培养员工？这不一样。有什么区别？区别在于内心怎么想，区别在于如何长期去做。
你把员工当父母长辈，我觉得你的管理会更好。