国美的离职补偿
国美危机进一步发酵。
165438+10月18日，上市公司国美零售宣布终止收购鹏润地产全部股权，这意味着黄光裕今年8月将国美商都和香江九号股权注入上市公司的计划以流产告终。为了支撑股价，近两年黄光裕的财产处置动作不断。2021年4月7日，他已将鹏润大厦、香江九号、国美商都近20年的租约注入国美零售。
然而，目睹黄光裕和杜鹃今年以来的频繁减持，市场现在更愿意将看似“自救”的行动解读为“自败”。
港交所国美零售大股东股权披露记录显示，黄光裕夫妇的持股比例在2021年4月7日达到顶峰，为87.11%。黄光裕夫妇自2021年末以来频繁减持。至今已减持13次，累计套现约1亿港元。
最近一次发生在6月165438+10月14，即鹏融收购公告终止前四天，黄光裕夫妇以0.1381减持5亿股，套现6905万港元。减持后，他们的持股比例不到去年高点的一半，为37.79%。本年度内，黄光裕实际控制的国美管理有限公司和永洋投资有限公司也与黄光裕同步减持。
2021年2月，出狱八个月的黄光裕重回国美，国美零售股价飙升至2.28港元，为10年来从未有过的最高点。截至记者发稿时，国美股价为0.119元，市值不足43亿港元，较2月高点2021下跌95%。
国美已经陷入债务深渊。2022年半年报显示，国美对银行、员工、供应商、战略合作伙伴的累计负债近586亿元，年末应付账款和票据超过6543.8+044亿元，而账面现金只有24亿元。相比之下，2021年初苏宁危机爆发时，公开渠道显示其债务为400亿元，2021年末到期债券约为16亿元。
“我把青春献给了国美。
现在被迫出来了。"
9月初，在国美工作了20年的林博辞职。作为总部一个运营部门的负责人，40岁的林博一个月前收到了人力资源部的通知，要求他转岗。签订合同时，接受转让的林博发现用人单位已经不是国美，国美也没有出具劳务派遣三方协议。他担心国美的工龄会在新公司后清零，而林博拒绝签约并接受裁员。
根据《劳动合同法》中“N+1”的经济补偿规定，国美应赔偿林博30万余元。“但谈的时候，人力提出离职补偿30万封顶。如果不接受封顶，辞职补偿还得上报董事长。流程很麻烦，老板也不一定会批准。”林博告诉中国《新闻周刊》。为了尽快获得赔偿，林博在接受“赔偿上限”后辞职。
此后，除了6月5438+00日和6月5438+05日公司未支付的8月份工资外，林博从未收到过国美的付款。除了补偿金和9月份工资，2022年上半年的奖金也没有如期发放。林博表示，今年4月，国美为其缴纳了最后一次住房公积金，此后公积金一直拖欠。
考虑到国美电器的债务问题，林博和他同样被解雇的同事提起了集体劳动仲裁。“因为是集体仲裁，(北京)通州区仲裁委要求我们在开庭前与国美协商。”林博表示，在第一次谈判后，国美提出在10月20日前支付第一笔赔偿金，并在2月份结算剩余赔偿金。但在谈判当天，国美推翻了这一计划。“几个小时后，仲裁委员会又给我们打了电话。起初它说推迟到明年4月25日。大家都不同意，最后妥协到3月31。我们对这个计划并不满意，但我们必须先拿到可以生效的法律文件。”林博说。
员工，无论是在职的还是离职的，都被拖欠工资或赔偿金。国美App“Dresser”前员工秦聪，今年6月份被裁，3月份至今未发工资。“拖欠工资有7万多，我们没有按照承诺的时间和金额发放工资和赔偿金。我们要去劳动局，但是仲裁结果出来了，我们还是拿不到钱。”秦聪告诉中国《新闻周刊》。
接受采访时，林博正在为那天下午的采访做准备。“所有家电厂商和电商都投了简历，但是从国美走出去的人没有电商经验，35岁以上很难找到工作。国美也有很多工作了25年左右的老员工，但市场上很多公司都超过32岁了。”
国美2021年报显示，截至2021年末，国美35岁以上员工占比超过53%，国美危机的突然爆发意味着大部分老员工不得不面临更大的再就业压力。
林博已经结婚并有了孩子。作为家庭经济的主心骨，他已经失业两个多月，急需资金周转。“我把青春给了国美，现在被迫走出来。什么都没有了。如果找不到工作，就只能去滴滴，送快递或者外卖。”林博告诉中国《新闻周刊》。
职场社交平台显示，国美现任和前任员工最近都很活跃，包括在国美工作近15，11离职的原零售战略管理副总裁赵黎明。在赵黎明之前，从7月份开始，离职的国美高管包括Dresser创始人崔健、CEO高菲、真幸福负责人丁伟、国美管家CEO曾志宁等。最引人注目的是9月份国美投资CEO何和国美电器CEO王卫的离职。
与外界观感不同的是，不少员工表示，国美危机早在2021年下半年就爆发了。
“2020年初，受疫情影响，销量下滑。但是，严重的问题从2021下半年开始，销量一落千丈。”负责运营的前员工楚颖回忆道。在员工看来，由于长期库存，国美的应付账款和票据的周转天数变长了。但在结算缓慢的情况下，黄光裕在退货后强烈改变长期合作模式，要求供应商单独一次性支付展厅服务费，激化了矛盾。
国美零售财报显示，从2016开始，集团应付账款和票据的周转天数从119天增加到2020年的187天。随着黄光裕的正式回归，国美先后与拼多多、JD.COM达成战略合作，两大电商巨头分别购买了2亿美元和654.38+0亿美元的可转债。此外，公开渠道可见的融资动作还包括国美与广发银行昆明分行的战略合作。2020年5月签订的这项合作，使国美电器获得广发银行昆明分行30亿元人民币综合授信额度。
现金流的改善直接体现在次年应付账款和票据的周转天数上。2021年，国美将这一关键财务指标缩短了12天，至175天。在疫情引发的零售困境中，出狱不久的黄光裕并没有选择谨慎纾困，而是延续了他一贯的风格，在集团高管会议上喊出“力争在18个月恢复原有市场地位”。
从2021开始，黄光裕同时在五块业务上进行扩张:电商“真幸福”、家居“换装”、供应链中台共享共建、酒水供应链“国美酒窖”、物流配送平台“安迅物流”。
当时“超宇宙”概念方兴未艾，黄光裕入局招募区块链从业者。今年4月加盟国美担任“Dresser”CEO的孙浩在介绍其职责时，将“家居元宇宙”列入其中。积极的扩张反映在财务报告中。2021年，国美零售管理费用较上年增长近40%，其中薪酬费用增长2.08亿元，由2020年的8.77亿元增长至1085万元。
高举高打的策略并不被市场看好。黄光裕回归后，国美零售股价一路下跌。五大新业务中，“Dresser”在国内房地产的寒潮中，“真幸福”在白热化的电商面前束手无策。高投入低产出的新业务拖累了15的零售主业。
财报显示，2022年上半年，国美亏损32.97亿元，比2021增长63.3%。半年时间，账面现金从43.78亿元锐减至24.09亿元，应付账款和应付票据周转天数从2021上半年的157天飙升至301天，净增144天。
在员工被拖欠工资之前，消费者在国美门店付款后无法提货。2022年下半年开始，各省市国美门店大规模关闭，门店拖欠租金和水电费。
银行方面，长安银行、兴业银行、上饶银行、光大银行、江苏银行因金融借款合同纠纷提起诉讼，针对国美的财产保全和执行案件不断。供应商方面，今年4月惠而浦中国宣布国美长期拖欠货款8236万元后，各地供应商追讨欠款事件频发。
“国美的电子商务
我从来没有真正做过。"
在林博的记忆中，他跟随国美经历了三次危机。
前两次危机联系紧密，始于2008年6月5438+01黄光裕被捕，权力空心化。紧接着，永乐电器创始人、国美董事局主席陈晓与黄光裕家族闹了两年，盈利能力大幅下滑。直到2011年3月，陈晓出局，国美才逐渐恢复运营。
(资料图片)黄光裕。图/视觉中国
刚刚内耗完两年的国美，很快陷入了“两面受敌”的境地。2008年黄光裕被捕时，国美的资产负债率高达88.84%。在动荡期间，国美采取了收缩策略，大幅削减了资本支出。与主要竞争对手苏宁相比，门店数量和面积均有所下降，近60天的库存周转天数远高于苏宁的46天。
同样是在2011这一年，在国美电器结束内讧的时候，由于家电渠道的日益集中，家电厂商与家电连锁的矛盾正在升级，导致了以JD.COM为代表的电商势力的崛起。
2008年，JD.COM商城销售额为654.38+0.32亿元，仅占国美和苏宁的654.38+0%。当时，以国美、苏宁为代表的全国家电连锁占家电零售的18%，市场主要在一二线城市。到2011，同样以一二线城市为目标的网购渠道已经占到家电市场的6.3%。
相比当时的线下市场，家电网购的价格通常要低10%到15%。家电厂商与连锁卖场的博弈，让厂商与电商的合作更加紧密。2010，JD.COM商城不到30天的库存天数已经明显低于国美、苏宁，运营优势明显。
国美和苏宁都注意到了市场对电商的热情，开始寻求转型。2011年，国美以收购库巴为契机，与埃森哲共同开发并推出在线购物网站“国美在线”。“百思买的电商只占其总销售额的5%，美国的电商市场比中国更先进。因此，对于国美的电商平台来说，按照国美目前实体店销售规模超过1000亿元计算，其(线上)销售收入应该在50亿元至6543.8+00亿元之间。”国美电器副总裁何当年表示。
当时苏宁以60亿的账面净值达到了现金储备的巅峰，而国美还不到5亿。在这样的金融背景下，国美和苏宁当年发布的电商战略几乎背道而驰。
相比国美，苏宁当时的判断和规划是极其大胆的:“10年后，Suning.cn年销售规模将达到3000亿元，再造一个与苏宁实体店同级别的线上苏宁。”其实就在一年前，苏宁网的观点和国美差不多，也是作为实体店对电商的有效补充。但试水一年后，Suning.cn在2010实现了400%的同比增长，态度突然转变。
2012年，苏宁和国美卷入了JD.COM和天猫发起的价格战。“如果让JD.COM继续这样发展下去，我们实体店的份额也会被这些电商瓜分。”苏宁副董事长孙为民当年公开表示。为此，苏宁喊出了“用全网比价真正落实价格战”。国美在线总经理韩德鹏回应:“国美不怕比价。”
说辞未能帮助国美突破激烈的电商价格战，反而让国美全年净利润为负。到2013，国美的资本支出不得不再次缩水。事后回想，在决定苏宁、国美、JD.COM未来十年走向的关键一年，国美选择收缩线上业务，深耕线下业务。苏宁正式推出线上线下一体化的互联网零售模式，而JD.COM则凭借价格优势、丰富的非电产品和良好的用户体验大踏步前进，逐渐拉大与苏宁、国美的差距。
“各个厂商逐渐完成了自己产品的分类，这意味着电商产品和线下产品完全分离。整个电商行业已经逐渐垄断了低端产品，也就是说连锁引流产品基本没有了。”林博告诉中国《新闻周刊》。
随后三年，线上业务收缩的国美没有投入电商研发，相比JD.COM和苏宁的数千万用户，国美在线的活跃用户数停留在10万，SKU远远落后于JD.COM和苏宁。
林博也考虑过离开国美，加入电子商务平台。“国美自己的电商做得不好。我当时不太看好电子商务，但没想到JD.COM发展这么快。”
国美2016战略重访线上业务。然而，国美在线已经错失了与阿里、JD.COM、苏宁三巨头一战的机会。“我们线上(业务)不是要脱离阿里、JD.COM PK，或者所有线下向线上转型。今年应该能保持90%和100%的增速，但不确定明年会不会继续放缓。”国美零售投资关系总监李虹在一次投资者交流会上表示。
模糊管理的背后，是国美始终无法理清线上业务的思路和目标。当时国美无力抢占电商，只能抢占售后服务“国美管家”这个微小的切口。
从2017到2019，从未真正开展过电商业务的国美，提出了从“电商零售”到“家居生活”的战略转型。在这种基于家电连锁探索“家居+家装”的战略中，线上转型仍然没有可操作的路径。从运营上看，2018年，国美先后入驻拼多多和JD.COM，并开设了两家国美电商旗舰店，似乎已经彻底抛弃了自己的电商平台。“国美的电商从来没有真正做过。”林博告诉中国《新闻周刊》。
直到2020年，黄光裕出狱前夕，国美突然推出电商平台“真开心”。但无论是市场还是员工，都对其“社交娱乐”电商的定位颇为困惑。在没有传统电商巨头之前，有一个正在崛起的“抖快”直播电商。国美的生存空间在哪里？
在具体操作上，《真正的幸福》尝试过直播、刀切等玩法，但未能引起市场反响。“我们的电商真的很差。”楚颖告诉中国《新闻周刊》。
“分析晕了，
但其实大家都知道。"
相对于线上业务的摇摆不定和黄光裕回归后新业务的不确定性，国美电器在14的线上生存是艰难的。
2011，全国连锁主导的家电渠道时代结束。然而，电商的崛起和竞争对手苏宁的强势线上布局，并不意味着线下竞争的激烈程度降低。相反，自从电商首先从一二线城市切入，保持市场份额就变得特别困难。
从门店运营来看，国美十几年来在门店数量上一直紧咬苏宁，在单店面积的差距上一直保持稳定。从线下效率来看，国美的单位面积销售额始终高于苏宁，即使在2065 438+00-2065 438+02国美最困难的时期。
2013决定收缩线上业务，深耕线下国美，收缩资本支出，转向精细化运营，更加注重高毛利差异化商品的选择。当时，国美在全国关闭126家低效门店，新开门店93家，更加重视电商布局不深的三四线城市。这使得国美立即缩短了会计期间，改善了库存、收入和净利率。沿着这个思路，2014年，国美实现营收600亿，其中95%来自线下。
在线下毛利率持续偏低的市场背景下，经过两年的探索，发现以三四线城市为主的二级市场会成为推动增长的重要力量。2015年，国美对深耕线下的战略提出了更清晰明确的路径。
当时二级市场以品牌专营店和区域家电连锁为主。国美的市场份额只有3%，二级市场占国美门店的39%，营收贡献只占不到25%。为了拿下二级市场，国美在1224门店的基础上，收购了590家同店销售、毛利率高于上市公司的体外门店。而654.38+0.09万平米的“伊威”仓储也让国美仓储面积增加了50%以上。
在一级市场，国美开始效仿宜家，尝试体验式门店。为了提高毛利率，国美不满足于成品筛选，而是转向首发定制，争取华为旗舰新品和苹果新品首发。此外，国美不再满足于只吃高端货的高端消费者，转而依靠低价包销和大规模促销来获取低端消费者。比如新款iPhone上市后，低价包销上一代产品，以实现更高的利润率。这种探索让国美获得了2014年度苹果“最佳经销商”的称号。
到2017，国美的主力门店在规模和面积上都已经超过苏宁，但二级市场的厮杀还在继续。在电商的压力下，苏宁和国美的销售和管理费用都大幅增长，包括人员工资、广告费用和租金。在库存问题上，苏宁借助“线上+线下”一体化模式，将库存周转天数减少到37天，国美则从2007年的48天增加到68天。
“国美的库存问题一直很严重。”林博告诉中国《新闻周刊》，为了与电商差异化，卖场选择高毛利、高价格的高端产品，必然导致低频家电消费人群进一步减少。
20年前，林博从大中电器的基层销售做起，后进入总部负责采购。林博认为，国美从零售终端到采购的反馈一直是灵敏顺畅的，即使在电商崛起、国美逐渐被遗忘的状态下也是如此。但随着滞销库存问题的不断积累，2020年爆发后，销售逐渐失控。
“最直接的影响就是我们开始加班。”2020年，林博升任运营部总监，负责商品分析。“因为销售不好，所以需要分析为什么商品不好卖，或者说为什么店铺引流不成功。我们的库存状况如何？90天，180天，360天的滞销比例是多少？我一直在分析，晕，但其实大家都知道，经济环境不好，电商竞争更大。”林博告诉中国《新闻周刊》。
“如果库存很差，需要改进，我们会就如何销售和如何与厂家谈判提出建议。但是，解决这些问题是要花钱的，比如促销，打折。钱在销售部手里，需要向集团申请资金。但因为没钱，最后解决不了，也推不动。”林博回忆道。
从2016开始，国美零售陷入了亏损的深渊。到2021年底，5年累计亏损约200亿元，早已难以支撑，最终在黄光裕回归后轰然倒塌。