如何提高企业的组织能力
首先，企业战略决定了组织能力培养的方向，组织能力要紧紧围绕企业战略来培养。比如企业要发展投资业务，就要求集团努力提高投资风险控制能力。
其次，组织能力的提升体现在公司、部门、个人三个层面，三个层面相互影响。在公司层面，往往是通过并购、联盟，或者引入专业的外部咨询机构。是影响深远的战略举措，为部门和个人的升迁创造了基础和环境。部门和个人才是提升组织能力的真正主体。能力提升后，公司可以在更大范围内整合资源，在联盟合作过程中寻求更多的主动权和利益。
最后，公司的制度和文化是提升组织能力的基础。
任何一种企业行为都根植于一定的文化土壤，其制度和文化都会促进或制约组织能力的提高。
在企业的实际运营过程中，组织能力往往达不到实现战略目标的要求，因此如何有效提升组织能力成为企业考虑的重要问题之一。在此，我就组织能力提升的三个层面和各种途径简单谈一点个人看法(如下表)。
首先，从公司层面。
1，引进外部咨询机构。
在中国，通过引入外部咨询机构提升组织能力最成功的例子是德隆，他通过引入罗兰·贝格咨询公司建立了自己的内部流程和管理体系，在麦肯锡咨询公司的帮助下进行了一系列的并购，并咨询了对生产环节成本控制相当擅长的波士顿公司。通过引入外部智库，公司迅速发展成为当时最大的产业集团。
但外部智库也不是万能的，德隆倒了，实达和麦肯锡的联姻也失败了。有关人士将实达的失败归结为三大原因:一是管理层决策失误，业务经营过于多元化；二是缺乏中层管理人才；三是盲目套用咨询公司制定的企业管理办法。可见，引入外部智库是提高组织能力的重要手段，但不能完全替代组织自身的能力。相反，拥有一定的自生组织能力是用好外部智库的基础。
2.通过联盟并购向优秀的合作伙伴学习。
与优势企业联盟合作，“引进、消化、吸收、再创新”是现代企业提高组织能力的常用方式，尤其是在处于竞争劣势地位或进入新的业务领域时。中国改革发展以来，在很多工业领域都采取了这样的发展道路，诞生了一大批优秀的企业。韩日企业通过这种模式涌现出三星、索尼、松下等世界领先企业。这样恒丰也积累了不少经验。
恒丰原本是一家从事住宅开发和酒店管理的企业。我们之前从来没有涉足过旅游地产的开发。众所周知，旅游地产是一个投资大、专业技能高、风险大的行业，壁垒很高。一般企业不敢也不能进，但恒丰找到了一条新路。通过借船出海，与华侨城共同投资，台州华侨城已经成功建成。借助在台州华侨城项目中积累的一定旅游地产开发经验，有机会再次攻占武汉巴登城。
联盟合作是提高组织能力的好策略，但也可能引起一些纠纷，比如娃哈哈与达能的品牌之争，川崎重工与中国铁道部的知识产权之争。这是通过联盟合作提高组织能力时应该注意的问题。
第二，从部门层面，1，引进优秀人才
引进优秀人才可以快速给企业带来行业经验和客户资源，但也面临一些问题。首先，一个英雄两个帮派，个人能力无法取代团队能力；其次，空降兵经常面临与原有企业文化融合的问题。他们能否很好地融合，是企业引进人才的最大风险。如果不能很好的整合，往往最后都是单飞，导致企业失去良好的战略机遇。
2.建立良好的知识管理系统。
一个好的知识管理系统主要包括以下两个方面:
1)建立信息共享机制。
学术研究有一个现象:研究成果往往是一窝窝，诺奖集中在少数几个学校，这就是信息共享，充分发挥1+1 & gt；2协同效应的结果。
蔡华咨询公司总裁白万纲曾经说过:与他人分享你的经验是一个人最好的学习方法，这也是由于协同效应的存在。首先，与他人分享你的观点。“说话”本身就是一个不断自我完善的过程。其次，通过和其他同事的碰撞，你会对问题有更深刻的认识。最后，相互鼓励会给你不断进步的动力。
分享信息和知识是提高组织能力的一个非常重要的途径，但是这个部门的文化必须植根于企业文化。
2)建立知识梳理机制。
知识梳理是指对部门工作中积累的经验进行梳理、制度化、精简化、模型化，更好理解。所谓建模，主要是针对具体业务的关键技能，比如项目投资，项目估值是核心，怎么建模？一般来说，首先影响项目价值的因素有哪些？其次，这些因素是如何影响企业价值的？这些因素未来会怎样？通过系统分析，可以得出以下结论:理想情况下能赚多少，不理想情况下能亏多少？每种可能性有多大，值得赌吗？这就是知识的建模。通过对这些关键技能进行建模，有几个好处:
通过系统思考，可以适当规避决策中的风险；促进知识的传播和传承；易于修改并不断完善基本模型。
在知识管理系统的建设中，惠普公司走在了前列。惠普的核心价值观“惠普之道”鼓励知识共享和相互学习。一直坚持按部门进行以下实践活动，包括:记下知识文档、有经验的知识老师辅导、规范业务流程、阅读基础知识等。通过挖掘员工的隐性知识，促进隐性知识在员工之间的转移，更好地提高了组织能力。
第三，从个人层面。
在我看来，个人能力主要包括以下三个方面:
1，基本素质:良好的职业道德，好学进取，思想开放。
2.综合素养:认识和把握事物规律的能力。
3.专业技能:解决具体技能，如财务人员的会计知识和税务知识，酒店人员的接待礼仪等。
联想对于个人能力的提升有一个“721”的原则，即70%的能力来自自我工作实践的积累，20%来自有经验的人的指导，10%来自理论的学习。在我看来，反过来理解可能更好。为什么10%理论最重要？掌握了完整的理论框架会形成更好的思维起点，然后20%的老师会带路到70%的实践。在实践中，你会反复琢磨那些基础理论，逐步简化，从而实现从技能操作到认识和把握规律的飞跃。这时候你会发现，你总结的规律，就是你当初学的基础理论。但是，经过多年的实践，回头看这些基础理论，你会发现，感觉完全不一样了。
华尔街的工作被外界认为有多复杂和神秘。然而，美国著名投资者彼得·林奇认为，选股的最佳工具是他的眼睛、耳朵和常识。彼得·林奇说，他的许多选股灵感来自于他与杂货店老板的日常对话或与朋友和家人的聊天，这对每个人来说都不难。巴菲特总结了自己投资的三个原则:第一，企业一定是好行业的好企业；二是长期持有，不要浮躁；第三，投资价格要合适。
投资的基本理论就是这么简单，但真正能做到的人并不多。巴菲特和彼得·林奇的背后是:60年，每天阅读大量的财务报表和不断的实地调研。
“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索！”从以上公司、部门、个人三个层面可以看出，公司层面的布局可以为组织能力的有效提升奠定基础，但部门和个人层面的提升才是根本；此外，这并不意味着每个组织都必须以所有这些方式得到提升。每个企业，每个人都有不同的特点，不同的环境，不同的推广策略。