企业如何快速培养管理人才？

转载以下信息，供大家参考。

首先，建立复合型管理人才胜任力模型数据库。

要明确企业的经营战略和长短期目标，根据企业的经营战略、岗位特点、企业文化、客户要求以及现有高层管理人员的素质和能力，确定企业未来需要的高层管理人员的素质和能力，并对这些指标进行细化和量化；这里设计的技能不仅仅是一般意义上的理解，还包括性格、气质、决策、判断、表现以及简历中无法体现的“软技能”等因素。

对于高级职位来说，领导能力比技术能力重要得多。

通过测评中心等绩效测评和能力测试手段，定期充实管理人才信息；实施评估。

通过高级管理层评估会议，决定晋升候选人并制定候选人的职业规划；提供反馈和实施计划，将评估结果反馈给候选人，并定期更新相关数据和发展计划。

IBM将11能力或行为确定为包括最高管理层在内的IBM所有领导者应具备的领导能力。

早在1995年，IBM就在公司内部进行了全面的调查，试图找出识别杰出商业领袖的特征。

结果IBM确定了11种能力或行为，这些能力或行为应该是IBM所有领导包括高层管理人员所具备的。

这11能力或行为包括四个方面:必胜的决心——包括行业洞察力、创新思维和实现目标的坚持；快速执行能力-包括团队领导、直言不讳、团队精神和决心；持续动能——包括培养组织能力、领导力和工作奉献精神；核心特质-对商业的热情。

2003年，IBM给领导力增加了10个指标:建立客户伙伴关系；跨组织影响；拥抱挑战；横向思维；做出明智的决定；承担战略风险；赢得信任；促进成长和业绩；培养人才，发展社团；对IBM的未来充满热情。

十大能力对应的是IBM的三大价值观:“成就客户，创新最重要，诚信和责任”。

这些指标是IBM选拔和培养* * *的一个标准。

IBM每年都会根据这些能力特征来评估潜在的领导者和所有管理者。

IBM从3000名区域总监及以上人员中选出最优秀的300名管理者作为“明日之星”。

“明日之星”的评选由IBMCEO负责。

这样的过程会从三月份开始，一般是夏天，他们会每周开会，根据这个标准来评估各个业务部门领导的表现。

IBM有自己的管理培训课程。如果一个“后起之秀”被发现缺乏某些能力，他将被送到美国的培训中心接受这种培训课程。这个培训中心是校园环境，离IBM总部的办公室很近，IBM的很多高管都经历过这样的培训。

内部经验“师徒制”是IBM一直坚持的，公司高层每期都会就此发表演讲，与大家分享个人的期望和经验。

对于各个地区的“明星”，IBM也有指导辅导的计划，将指导总部以外的IBM分支机构挖掘未来的需求。

对某世界500强电子制造企业2004年招聘的564名机械电子专业本科生进行了为期一年的跟踪调查。他们进厂时，对每个人的性格因素、心理健康、综合素质进行了心理测试。

其中，人格因素包括心理素质、专业能力、成就欲望、创造力、适应能力和事务管理能力；心理健康测试包括抑郁、焦虑、敌意和恐惧；综合素质测试包括言语能力、数学能力、推理能力。

工作一年后，对这些高校毕业生进行绩效考核，其中优秀67人，占13%。甲级有138人，占46%；196人，占38%；63人是C，占12%。

从其绩效考核的结果中，我们可以得出区分应届毕业生优秀表现和普通毕业生优秀表现的五项能力，即主动性、沟通协调能力、环境适应能力、学习能力和解决问题能力。我也把以上应届毕业生的心理测试曲线按照优秀、A、B、C五个类别进行汇总，如图。

因为今年的毕业生来自全国各地的名牌大学，成绩在班级前十，所以专业能力和创造能力相差不大。主要差距在于他们的心理素质、成就欲望、适应能力、沟通能力和数理能力。他们的统计数据与绩效考核的能力基本一致，说明今年毕业生的总体胜任能力是正确的，心理测试是科学的。

大学毕业生的一般能力应该以优异的表现来招聘。评估项目的序号即为能力评估权重。赢家是一般的表演者，差的表演者是1。学习欲望10%，非常强烈。差别不大2。环境适应性10%适应性快，一般，差异不大3。责任心5%一般，差别不大4。勤奋10%一般，相差不大5学科15%一般，相差不大学科6主动性10%较强一般，相差不大7人际交往能力10%很强一般差8提议提高解决问题能力10%优秀一般相差不大9实习周志学习能力5%填一般，相差不大65430内容掌握情况员工技能评估和技能发展。

通过评估员工的技能，我们可以发现现有人员中谁可能成为未来成功的领导者，锁定这些公司中最优秀的未来领导者，并投入足够的资源来培养他们。

因为所有的继任计划都假设，高层管理人员变动或调整造成的空缺将由企业内部的人来填补。

因此，该计划必须首先确定纳入后续计划的员工的培训需求。

公司应该不断地部署有针对性的培训目标，以迎接一个又一个挑战，同时通过一系列正式的领导力培训项目来支持他们的发展。

公司的高层管理者也应该为他们提供额外的指导，帮助他们弥补技能和经验的不足。

继任规划的成功与否取决于管理团队能否积极有效地提高候选人的能力。

第三，设计不同层次的领导力培训课程。

以美国的摩托罗拉公司为例，它在培养人才方面处于领先地位，积累了一套系统的机制。

公司人力资源部将首先为员工提供“* * *人才标准测评服务”，包括180度或360度测评分析。

对于个人而言，这种评估为各类人才以更系统的方式制定自己的个人发展计划(IDP)提供了高度个性化的反馈数据。对于组织来说，这种评估提供了更客观的数据，有助于组织选择自己的人才，并做出更有效和有针对性的继任规划。

然后制定个人训练计划和后续辅导计划。

一套4级* * *人才培养方案，可以让学生有明确的目的性。

第一个层次是“领导效能培训计划”(LEAD)，重点是提高初级管理者的管理技能，使其能够胜任更高的管理岗位；第二个层次是“公司强化管理培训项目-基础班”(Camp-E)，专注于建立高效团队，帮助提升中高层管理者建立优秀团队解决公司实际业务问题的能力；第三个层次是“公司强化管理培训项目-高级班”(Camp-A)，重点培养学生的“自我意识”和对未来的“准备”，旨在使高级管理人员掌握按照全球人才模式承担高级管理职位所必需的关键知识和技能；第四级是“商业发展研究所项目”(BDI)，侧重于“商业敏锐度”。这是一个强化培训计划，为各级主管提供领导组织和提高利润所需的各种技能、知识和工具。参加该培训项目是一种基于绩效的高强度体验，在关注关键业务问题的同时，提高学生培养卓越财务决策的能力。

通过上述自我认知和专业辅导的过程，关键人才将能够以更快的方式改善其领导行为，从而提高其领导水平。

第四，制定一套系统的、持续的、公正的评价标准。

分阶段考核评价这些培训对象的素质和各种能力。

判断他们是否真的具备一个优秀的个人品质，个人的知识和能力是否得到了提升，是否有必要调整领导力培养项目。

在此基础上，相应调整培养对象，不断淘汰不适合的人选，不断补充新的人选。

根据考核和评估结果，选择重点培训对象。

确保他们认识到自身发展对企业未来发展的重要性，让他们得到更多的锻炼机会。

建立加速人才库。

加速的人才库是公司未来管理人才的子集。

公司是一个动态的发展过程，很难说是选择一个人来填补一个特定的职位。

所以现在应该停止这种做法，为某一层次而不是某一特定岗位培养人才，这样当某一层次的任何岗位出现空缺时，图书馆里的人才一般都能适应这个岗位。

我们要做的就是从他们中选出最优秀的人。

建立人才评价委员会。

委员会的成员应该是首席执行官或直接向首席执行官报告的人。

人才评价委员会成员的工作是决定谁将进入人才加速储备。因此，人才加速储备的运作不应该只由人力资源部门来做，而必须由公司的最高管理层拥有和管理，在整个组织内提名和推荐，然后由人才评价委员会决定。

系统发掘高潜力人才。

一个现任工作表现一般的人，可能在其他方面有很高的工作潜力。

因此，需要系统地寻找企业各个层面的各类人才。

对于这些偶然出现的人才，要根据他们的潜力及时进行岗位调整，为他们提供更多的发展机会，增加曝光度，帮助他们在合适的岗位上快速成长。

根据未来需求诊断人才。

我们以组织发展所需的能力为基础，对人才在定向培养中的表现进行评估和记录，根据整合后的数据观察其能力表现和一些特征，决定谁可以进入什么水平的加速培养，并根据他们的弱项和强项帮助他们在更高的水平上发展。

对部门经理的人才梯队的培养计划和考核，应以能否为公司培养人才作为晋升或降职的主要衡量标准。

对于管理者的考核指标，一般以从公司战略指标体系中分解出来的部门指标作为主要指标，再与公司竞争力指标体系相结合，从而形成部门管理者的主要考核指标体系。

在核心竞争力的指标体系中，我们强调人才梯队的培养和考核指标。

为什么？因为公司人才梯队的培养，其实最后的选择权不在公司的人力资源部，而是在各个职能部门的负责人手里。

我们常说，真正的人力资源经理不是人力资源经理，而是各个部门的负责人，也就是一线经理。

对于一个规范的人力资源体系来说，选拔、教育、使用和留住人才的主要权力在部门经理手中，部门经理是主要的人才培养者。

人才常因公司而来，却常因老板而去。

因此，要想形成良性的人才梯队，就必须对部门经理实施人才梯队的培养计划和考核，把能否为公司培养人才作为晋升或降职的主要衡量标准。

我们应该在中高级干部中树立这样一个观念:如果带你来的人不能做出成绩，那就是你的责任，也就是说明你不称职。

没有不称职的员工，只有不称职的主管。

员工对一个公司是否有归属感，还是若即若离，主要取决于其工作场所的领导艺术。

如果管理者花很多精力帮助下属成功，很多员工会觉得被重视。

重视人才的管理者会根据员工的特长分配工作，为员工提供充足的后勤支持，尊重员工意见，促进员工进步。

管理者的角色应该是为公司培养人才，创造持久的利润。

那些只能在自己的工作上取得成功，却不知道如何激励他人的人不应该被提升到经理的位置上。

IBM领导力发展计划通过几个系统的设计，为我们的上述观点提供了更深入的操作方法。

首先是分享权威，要求承担责任。

仍然抱着“谁掌权谁就有权力”心态的公司认为，分享领导力发展的权威将意味着没有人对结果负责。

IBM放弃了这种观点，开发了一种全面的、面向结果的方法。

董事长兼首席执行官SamPalmisano将这种人力资源思维提升到了核心价值观的高度。他认为IBM的每一位经理和高管都有责任发现和发展* * *。

我们全力以赴将这一原则作为我们核心价值观的基石。

IBM拥有300多名成员的强大高级管理团队建立了明确的领导期望标准，以确保在最高管理层的季度会议上发现和讨论具有领导潜力的个人。

在这些会议中，高级管理人员参与IBM所谓的“五分钟训练”。

在演练中，每位高级经理都必须准备好从自己的业务部门或职能部门中推荐至少一名表现出领导潜力的员工。

彭主持了一次五分钟的演习，展示了他对这一进程的承诺。

众所周知，如果这些“高潜力人士”在相对较短的时间内没有被赋予更广泛的任务，董事长办公室就会有人去寻找推荐名单的高层管理者。

在某种程度上，IBM的直线经理负责领导力发展:他们知道，除非他们展示出发展* * * *的技能，否则他们将无法担任高级职位。

与高层管理人员一样，直线经理必须充分发掘有前途的人才，并确保在各种会议和场合中发现高潜力人员。

让重点培养对象试演领导角色。

在这个阶段，现有的高层领导应该在这些高潜力人才的发展中发挥积极作用，他们应该经常接触这些重点培养对象，让这些人对公司的战略和经营目标有更深入的了解。

建立小型合资企业或内部企业，提升潜在领导者的综合管理能力。

经理也可以跨部门和业务单位横向调动。

比如陶氏化学公司全球事业部领导可以担任一次亚太区运营总裁，从而获得跨职能领导；再比如，R&D部门未来的领导可以被任命为采购副总裁，从而拓宽他的专业技能。

把它放在一个困难的位置上专攻:没有比在一个困难的位置上练习更能考验领导者能力的方法了。

通用汽车培养领导者有一个规律，就是越优秀的人才越难从事新的业务或者业务不景气的行业。

因为越是困难和具有挑战性的环境，越能激发领导者奋斗的勇气，激励他不断寻求解决方案。

不同部门的锻炼:跨国企业特别注重提高管理者跨部门工作的体验。

日立和三井每年都会选派几名有发展潜力的管理人员到企业总部锻炼，分别担任董事长或总经理助理，让他们的经营视野延伸到公司的整体战略层面，同时也为选拔和评价高层接班人提供了机会。

外企在选拔管理者时，更倾向于背景更广的人，而不是在一两个方面有专长的人。

他们的公司鼓励经理们在不熟悉的环境中寻找机会，包括国际任务和旨在磨练新技能的项目。

当威尔逊先生是好事达金融公司的主席和总裁时，他任命了一位内部经理作为财务总监，尽管此人缺乏这方面的经验。

为了保证他的出色表现，威尔逊先生任命了两名更有经验的财务专员来支持经理。“我确信他不仅能学到工作所需的技能，还能用自己的表现向组织证明这是一件好事。如果你是一个持续的学习者，会给你的职业生涯带来丰厚的回报。

“轮岗:对于各级管理人员，丰田采取五年换一次工作的方式进行重点培养。

5438年6月到1年10月每年进行一次组织变革，更替幅度在5%左右。更换工作一般是针对本单位相关部门的。

对于个人来说，通过几年的岗位轮换，有利于成为一名全面的管理人才和业务通才。

短期来看，跳槽有一个熟悉操作的适应过程，会导致生产效率的降低，但长期来看，对大家都是有利的。

因为经过几次岗位变动，员工已经掌握了整个生产流程的操作，熟悉了每道工序的操作规则。

同时，定期有序的轮岗可以对员工造成适当的压力，有效发挥员工的工作潜力和积极性，使整个企业保持生机和蓬勃发展。

如何适当推广轮岗计划？最好的办法是成立一个专门的机构，负责专门的岗位轮换的组织工作。

这里的组织可以是临时的。像日本的CKT电气公司，由CEO、HR主管、各部门高管组成临时委员会，负责高管的轮岗。

在日本三洋集团，由公司高管和人力资源负责人组成的人事委员会主导高管的轮岗。

轮换实施时，CEO将亲自担任总指挥，负责轮换计划的决策和实施监督。

人事委员会随时了解轮换的好处和风险，以便采取必要的预防措施。

在实施轮岗之前，做事情之前一定要沟通。

最好制定完善的沟通方案，与被轮岗的高管面对面沟通，了解各方对轮岗的意见或建议，减少刚性安排带来的阻力。

这里的沟通方案包括如何与高管沟通，谁会参与这个沟通，沟通会涉及哪些方面等等。

沟通的一个重要目的就是让参与轮岗的高管明白轮岗的要点和意义，愉快地接受新的岗位安排，尽快适应新的岗位。

例如，卡森在接任公关总监之前，在人力资源总监的职位上工作了8年。

当他被调到公关总监的岗位上时，他开始感到非常害怕，而且由于他对公关一窍不通，他认为自己不适合公关，这种职业发展并不是他的最佳选择。

但经过轮岗委的前期沟通，他意识到这不仅是一次挑战自己的机会，也是一次增加管理经验、开阔眼界的好机会。

“虽然负责公关比做HR工作累得多，但可以肯定的是，我从这个新岗位中学到了非常宝贵的经验。

”卡森说道。

但这种沟通要求是保密的，以避免因提前知道自己会被轮岗而不愿意离开而造成的消极配合、拖延和滞后。

例如，日本CKT电气公司在前一年的6月10之后就开始对高管的轮岗进行认真的协商和沟通，并在普通员工包括中层管理人员不知情的情况下，于次年的4月1发布人事令，公布轮岗消息，告知谁将被轮岗到哪个岗位。

同日生效。

对于一些前期工作，HR主管在3月中旬给各公司HR部门发邮件，只表示会调整组织架构，要求HR做好准备。

工作交接的实施:宣布轮岗决定后，轮岗方需要制作并提交工作交接清单，由在职者向接班者逐一说明工作进度、理想的工作结果状态、工作中的注意事项。

比如美国联邦信用合作社在工作交接的过程中，也需要原负责人把自己任职期间积累的所有资源列一个清单，交给继任者。

工作交接是轮岗实施中非常重要的环节，是否顺利直接关系到轮岗人员未来的工作绩效。

一些日企在轮岗的时候也会实行平行工作制。

即在任者和接任者要并行工作一段时间，大约是1个月。

通过并行工作，继任者可以在现任者的帮助下快速了解工作内容和人员状态，确保工作决策不会受到影响。

在日本CKT电气公司，轮岗结束后，HR、boss、技术顾问和原在职人员提供轮岗培训，以新人的身份进行全方位培训，介绍部门的业务流程和现状。

同时会有业务手册指导工作开展，让轮岗的人尽快适应新岗位。

工作交接过程中，沟通还是很重要的。

定期甚至日常交流是工作轮换成功的关键。

美国联邦信用合作社采取的方式是前三个月每天沟通，把参与轮换的双方召集到一起，沟通当天存在什么事情或问题，如何解决，需要什么样的建议或帮助。

通过定期的面对面交流，可以很快发现问题并解决问题。

毕竟发现有苗头就解决问题，比问题严重了才解决要容易得多。

沟通不仅仅是内部沟通，有些岗位还需要同时结合外部沟通，具体取决于岗位的性质。

因为，及时与外部客户沟通，不会让他们对公司的变化感到突然，产生不必要的疑虑。

与外界的沟通包括解释替换的原因以及替换的意义。

此外，还需要确保轮岗员工在继任之初能够轻松得到公司和原高管的协助，以便更快适应新岗位的角色。

即使继任者独立工作后，也要与原任职者保持联系，就新问题向原任职者请教。

后续轮岗效应:工作交接完成后，并不意味着轮岗的结束，而只是更大意义上的开始。

定期评估轮转是轮转计划的重要组成部分，以确保轮转目标和期望的实现。

这可以通过一些跟踪调查来进行，包括轮岗的，前员工的，下属的。

在日本CKT电气公司，HR负责随时掌握轮岗员工的心理和工作表现。如果出现心态失衡，除了考虑人才储备，HR也会及时沟通，帮助轮岗员工度过危机。

在美国联邦信用社，负责领导高管轮岗的委员会要求帮助轮岗人员完成整个流程的导师定期提供反馈。

新岗位的高管也会被要求定期回答一些问题，包括个人兴趣，技能不足等等。

在12-15个月内，轮岗委员会将更准确地掌握哪些高管在新岗位上做得更好，哪些高管做得不好，需要提供哪些协助。

通过这一系列的反馈，组织会及时控制轮岗的效果和过程，在适当的时候进行干预和提供帮助。

在日本CKT电气公司2004年实施的一项轮岗计划中，生产管理部长(总监)和质量管理部长对调。

交接后，原生产管理部长觉得自己不适合负责质量控制。他一度满腹牢骚，对自己分管的生产管理念念不忘，对有意无意接手自己工作的部长总是不和，看不起做品控工作的下属。

人事部经常收到生产管理部及其下属的投诉。

总经理了解到这些情况后，会同人事部门负责人，邀请质量专家和技术顾问对新任质量部长进行了为期两天的培训，内容包括业务工作的性质、岗位轮换的意义和重要性等。

之后质量管理部长和生产管理部长的合作非常顺利，赢得了部门员工的尊重。

他管理下的质量管理部门，一年后工作效率和质量都超过了他的前任。

交叉培训:交叉培训是指一个部门的人到另一个部门的工作现场进行培训。

现在已经被越来越多的西方酒店视为保持人员素质优势，提高服务质量和竞争力的重要手段。

交叉培训的实施将有助于酒店更有效地控制成本，在旅游旺季业务量突然增加或员工生病、休假、客户额外需求时，及时弥补酒店的岗位空缺。

同时也可以降低员工的跳槽率。

因为一方面，员工喜欢培训带来的挑战，减少了长时间重复同样工作带来的厌倦感，增加了新鲜感。另一方面，员工一专多能，效率大大提高，节省了人力资本，工资上涨。

在采用交叉培训管理模式后，万豪酒店集团实施了大规模裁员政策，减少了30%的管理职位，降低了人力资源的投资成本，年净收入增加了6543.8+0亿美元，优化了员工规模。

在威斯汀酒店实施交叉培训后，高素质的员工和优质的服务得到了客户反馈的证实:82%的客人有再次入住威斯汀的计划，87%的客人准备向他人推荐威斯汀，这无疑验证了交叉培训的可行性和高效性

交叉训练不同于岗位轮换。岗位轮岗是在岗位设置前到各个部门工作，然后根据实际能力和岗位要求最终确定岗位。

交叉培训就是岗位设立后去其他部门培训。

由于受训者所处的位置不同，两种培训的效果也不同。

在交叉培训的过程中，学员站在自己部门的立场去培训部门进行培训，了解酒店部门的业务流程，对自己部门的业务操作有借鉴作用，促进酒店服务的一致性。

部门之间的交叉培训有利于部门人员之间的沟通和密切合作。

各部门员工通常在自己的岗位上工作，虽然经常保持业务沟通，但情感交流处于相对薄弱的状态。

交叉培训鼓励一个部门的员工深入到另一个部门，与他们密切接触，有利于两个部门员工之间的情感交流。

交叉培训可以消除员工之间的利益冲突。

生活中，我们经常听到一些人抱怨，和同事一样的学历，一样的工作，只是因为职位低，拿的工资少，低人一等。

所以它会