领导行为理论的代表性

(一)怀特和李·皮特的三种领导风格理论。

美国管理学家拉尔夫·K·韦比特和罗纳德·利皮特提出了三种领导风格理论:权威。民主和自由是最常见的分类。

1.权威的领导。所有政策都由领导人决定；所有工作的步骤和技术也是领导发号施令；工作的分配和组合大多由他一个人决定；领导和下属接触很少，如果有奖惩，也往往是错人。

2.民主领导。主要政策由组织成员集体讨论决定，领导者采取鼓励和协助的态度；通过讨论，其他人可以了解工作的整体情况，并且在设计好的完成工作的方式和范围内，下属有相当大的机会选择工作中使用的步骤和技术。

3.放任型领导:组织成员或团体拥有完全的决策权，领导者放任自流，只是为组织成员提供信息和咨询，尽量不参与或积极干预，只是偶尔发表意见。几乎所有的工作都依赖于组织的成员，每个人都对此负责。罗伯特·坦南-鲍姆和沃伦·h·沃伦·施密特把领导能力表述为连续统一体。这种持续的流动也被称为主管-非主管行为的持续流动，他们认为有各种各样的领导方式。合适的领导方法取决于环境和个性。他们描述了从* * *为中心到下属为中心的一系列领导风格。这些风格根据领导者向下属放权的程度而有所不同。

因此，领导方式不是两种方法(独裁或民主)中的一种。领导层不断提供一系列的领导风格，不可能说哪一种永远是对的，而另一种永远是错的。需要强调的是，他们还在领导风格周围画了一个圈，以显示组织环境和社会环境对领导风格的影响。这样做，它强调了领导风格的开放系统性质。这就挑战了主管的权威，即在做决策或治理下属时，要考虑组织之外的利益。李克特的“工作中心”和“员工中心”理论也被称为李克特的四种领导风格理论。1947之后，美国管理学家Lickert和密歇根大学社会研究所的相关研究人员进行了一系列的领导力研究，包括企业、医院和各种政府组织。

在1961中，他们将领导者分为两种基本类型，即“以工作为中心”的领导者和“以员工为中心”的领导者。前者的特点是任务分配结构化，监督严格，工作有动力，规定详细；后者的特点是:关注人的行为反应和问题。利用群体来实现目标，给予组织成员更大范围的自由选择。

据此，李克特提倡员工参与管理。他认为，有效的领导者关注下属，他们依靠信息沟通使所有部门作为一个整体行动。群体的所有成员(包括主管)都实行一种相互支持的关系，在这种关系中，他感到在需求价值、欲望、目标和期望方面有真正的共同利益。因为这种领导方式需要鼓励人们，Lickert认为这是领导一个团队最有效的方式。李克特假设了四种管理方法，用来研究和阐明他的领导原则。管理方法之一:“使用命令式”方法。主管下达指令，下属参与决策；主要用恐吓和惩罚，有时偶尔用奖励来激励人；用于自上而下传递信息，并将决策权限制在最高级别。

第二种管理方法:“适度-命令式”方法。用奖励和一些恐吓和惩罚来鼓励下属；允许一些信息自下而上传递；征求下属的一些想法和意见，允许授予下属一些决策权，但严格控制政策。

第三种管理方法:“商礼”法。管理者在决策时征求、接受和使用下属的建议；平时尽量酌情利用下属的想法和意见；用奖励偶尔用惩罚和让员工参与管理来激励下属；即使下层情绪达成，上层情绪发出；上级制定适用于一般情况的重大政策和决定，但让下级做出具体决定，用其他方法来讨论事情。

第四种管理方法:“集体参与”法。主管向下属提出具有挑战性的目标，并表示有信心实现这些目标；在制定目标、评估目标取得的进展等方面让群众参与并给予物质奖励；即使上下级之间信息畅通，同级人之间信息也畅通；鼓励各级组织决策或与下属联合起来作为一个团体从事活动。

Lickert发现，那些用第四种管理方法从事管理活动的管理者一般都是极其成功的领导者，用这种方法管理的组织在设定目标和实现目标方面是最成功的。他将这些归因于员工参与管理的程度和实践中相互支持的程度。克瑞斯·阿吉里斯的不成熟-成熟连续流理论主要关注个人需求和组织需求的研究。他主张有效的领导者应该帮助人们从不成熟或依赖状态转变为成熟状态，如表1所示。

银足蕨的未成熟-成熟连续流。他认为，如果一个组织不为人们提供成熟的机会或把他们作为成熟的个体来对待，那么人们就会变得担忧、抑郁，并会以违背组织目标的方式行事。美国管理学家罗伯特·r·布雷克·简·木桐在1964中设计了一个别出心裁的管理网格理论，醒目地表达了高管对生产和人的关注程度。横坐标和纵坐标分别表示对生产和人的关心程度。每个方块代表一种领导风格，其中“关心生产”和“关心人”这两个基本因素在不同程度上结合在一起。对生产的关心表现为管理者对各种事物的态度，如决策的质量和过程；研究的创造性；职能人员的服务质量、工作效率和产品产量。人的关注也有广泛的含义，比如个人对实现目标的责任；维护员工的自尊；基于信任而不是服从的义务；保持良好的工作环境，只有充分的人际关系。这和上面的二维理论很像:(1)同样采用两个维度来解释领导风格:对人的关心和对生产的关心；(2)也用坐标的方式表示上述二维曲面的各种组合，每种组合有9度，所以可以有81个组合，形成81个正方形。

这就是管理网格理论中所谓的“管理网格”，其中有五种典型组合，代表典型的领导风格。

1.1模式:表示人和工作极度冷漠。这种模式的领导者只做最低限度的工作来维持自己的职位，即只要不出差错，多一事不如少一事，所以被称为“管理不善”。

9.1模式:对工作表现出极大的关心，但忽略了对人的关心，即不关心员工的需求和满足，尽量让后者不干扰工作。这样领导权力就大了，强调对下属的有效控制，努力完成各项任务。所以是“威权式、任务型管理”。

1.9型:对人表现出极大的关心，即员工的需求是否得到满足，重视良好的关系，强调同事和下属对自己的感情。却忽略了作品的效果。因此被称为“乡村俱乐部管理”。

5.5模式:表示既关心工作又关心人，同时兼顾，度适中，重在适度。这种领导不仅要求工作的质量和数量，而且强调下属可以通过指导和鼓励来完成任务。然而，这样的领导人往往缺乏进取心，并愿意保持现状。因此被称为“中庸管理”。

9.9模式:对工作和人表现出极大的关心。这种方式的领导者能够最有效地将组织的目标与个人需求结合起来，高度重视组织的一切工作，通过沟通和鼓励，使群体相互配合，下属共同参与管理，使工作成为群体成员的自觉行动，从而达到较高的工作效率，因而被称为“战斗集体论”。这种管理方法充分说明，在管理过程中，指导和领导的作用使组织更有效、更和谐地实现既定目标。换句话说，充分调动组织成员的积极性，将个人与组织目标结合起来，形成人人为实现组织目标而努力的积极活泼的局面。关键在于如何协调个人和组织的目标。需要指出的是，以上五种模型只是理论上的描述，都是极端情况。现实生活中，很难有一个纯粹纯粹的典型领导风格。权变领导理论和领导行为理论从三维理论发展到三维理论，是美国管理学家威廉·j·雷丁在过去70年的贡献。(1)Jaskorion ted；(2)关系导向；(3)领导效能。如上所述，管理网格理论中对人的关注类似于对生产(工作)的关注。丁磊简单地将领导风格分为四种基本的领导风格。

1.亲近的人(re1ated)表示这个领导重视人际关系，但不重视工作和任务。只要群体能和睦相处，关系融洽，时间和效率都是次要的。2.分居是指这种领导，不重视工作，也不重视人际关系。下属人事看似无关紧要，一切按规定办事，不考虑个人差异和创新。3.敬业是指这种只想完成任务，不偏不倚，以业务为重的领导。4.整合者(integrated)是指这类领导者兼顾了群体的需求和任务的完成，能够通过群体合作达到目标，所以属于整合的性质。雷丁的理论特色在于第三个方面——领导效能。雷丁并不认为以上四种方式哪一种最有效，但每种方式都可能有效率或缺乏效率，所以他认为效率是另一个单独的方面。为此，丁磊给每种方式取了两个名字，一个代表有效的领导风格；另一个代表了一种无效的领导方式。丁磊认为，一种领导风格的有效或无效取决于当时的环境；用得对，是一种有效的领导方式；使用不当则无效。这包括环境因素对领导风格和领导效能的影响。领导行为理论研究的真正萌芽始于19的20世纪40年代。许多管理心理学家发现，领导者在领导过程中的领导行为与其领导效能之间存在着密切的关系。基于此，为了寻求最佳的领导行为，许多机构对此做了大量的研究。在《领导行为分类》中提到的各种研究中，虽然对领导风格赋予了不同的名称，如民主、独裁和放任；领袖中心，会员中心；倡导行为、关爱行为等。，但基本上，这些不同的名称代表了相似的概念，即领导者的行为分为两个维度:强调群体的需求和强调个人的需求。这就是行为主义和特质主义的区别。首先，俄亥俄州立大学Hemphill(1941)等因子分析方法，从多种领导行为因子中提取两个基本因子，找到领导行为的两个独立维度(抓组织和关心人)，并以量表为测量工具，对这两个维度的领导行为进行评价。

二战后，美国俄亥俄州立大学以E.Fleishman(1948)为首的一批研究人员对领导的有效性进行了大量的研究。他们使用了多种问卷，做了大量的测量，发现领导行为总有两种，分别叫做“创造结构”和“关心理解”。创建结构是指那些直接关注完成组织绩效的领导行为。关心和理解意味着信任下属，友好并关心他们的个人福利和需求。

1964，布莱克和木桐在前人对领导行为研究的基础上提出了“管理网格理论”。他们用纵坐标表示对人的关心，用横坐标表示对生产的关心。两者按程度分成九等份，从而形成网格图。这样理论上就可以组合成81种不同的领导风格，从这81种领导风格中可以选出5种典型的领导风格。

从两个角度考虑领导者的行为类型，即领导者关心任务的完成和下属的需求，这一想法引起了许多研究者的兴趣，美国以外的许多其他研究者也对此进行了有益的探索和研究。20世纪80年代，中国徐连仓等人对PM理论进行了研究，并根据中国的国情对PM量表进行了标准化。后来凌文权等人还探讨了领导行为评价的中国模式，增加了道德维度。颜东等人(1996)也研究了军队初级指挥员PM领导行为的类型，发现军队领导行为和情境因素的类型与企业不同。[1]