典型，化身

一、指导思想

根据集团提出的强总部项目管理总体部署和要求，结合公司发展现状和特点，核心内容为“三个支撑、四个集中、两个控制”；以推进项目标准化和信息化管理为目标:强化总部服务功能，强化管控责任；将项目部建成成本中心、项目执行中心和实施主体；把总部建成利润中心、项目决策中心和控制主体；使总部真正成为培育和引领企业核心竞争力的领导者。

二、存在的障碍及基本对策

(一)现有障碍

1.管理上的惯性思维对强总部的新项目管理模式有一定的排斥。

2.对强势总部认识不足，观念转变缓慢，既得利益制约。

3.实施强总部新项目管理模式的心理准备不足，缺乏“两级管控，一级核算”的管理经验。

4.总部人才结构不合理，主要是缺乏熟悉项目管理的专家，短期内难以解决。

5.少数员工畏难情绪，对强大的总部缺乏信心，持怀疑和观望态度。

(2)基本对策

1.加强集团强势总部项目管理制度的学习和宣传，开展员工培训，营造强势总部项目管理氛围。

2.了解消化集团强势总部的项目管理体系，结合实际情况创新完善公司相关管理规则。

3.借鉴先进施工企业的项目管理经验，培育新管控，改进旧模式，稳步推进新老项目管控模式交替。

4.在公司总经理的领导下，分别确定项目管理新旧模式的负责人，确保新模式的逐步推进和旧模式的顺利结束。

5.明确新旧制度运行和交替路径，推进“两级管控、一级核算”和“项目法人管理”新制度落地，逐步完善“多级管控、多级核算”旧模式；()逐步规范组织结构管理。到2013，公司项目管理组织架构达到零中层标准，实现总部与市场零距离对接。

6.完善项目管理责权利对等机制，优化人才配置，培养强大的总部项目管理团队；加强硬件设施建设，涵养人才成长发展环境，为培养可持续发展的创新人才奠定基础。

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第三，组织领导

1，成立公司强有力的总部项目管理领导小组。

组长:胡建军

副组长:谢邦银

成员:肖、、、宁、、、薛沧阳、龙铁桥。

2.领导小组下设机构组、人力资源组和综合宣传组。胡建军负责机构组，谢邦印负责人力资源组，胡建伟负责综合宣传组。职责分工是:

(1)体系组织组由办公室、管理审核部门负责人及相关人员组成，主要负责公司管理体系、组织架构、人员编制总量、相关职级和岗位的编制，以及各部门、各办公室的职责和职能设计。

(2)人力资源组由人力资源部负责人及相关人员组成，主要负责公司各部室、子公司、项目部的人员编制、人员配备、岗位及职责的设计；负责岗位竞争、培训、工作调动和人员分配。

(3)综合宣传组由党群工作部负责人及相关人员组成，主要负责公司强总部项目管理实施中的宣传发动和思想政治工作。

3.项目管理新旧模式转换的分工。考虑到目前新老机型的运行正处于相辅相成，互不偏废的阶段，为了保证两种机型的正确，新老机型的工作分工如下:

⑴董事长兼总经理胡建军:新老机型交替的总负责人。在新旧系统交替期间，工作重点是旧项目的运行和平稳过渡，以确保从旧模式到新模式的平稳过渡。

⑵党委书记谢邦印:协助总经理实施新模式，公司各部室按照强总部运营的子项目、项目管理功能路径推进。

四。实施的次级方案

1.关于公司强总部组织的建议。设置“十一部一室”:办公室、党群工作部、人力资源部、纪检监察部、管理审计部、市场运营部、成本预决算部、财务部、工程管理部、技术信息部、安全环保部、采购管理部。其中工程管理部和技术信息部合署办公，两块牌子一个团队。

2.关于总部各部厅人员配置的建议。除10公司领导外，总部各部室人员编制总数暂控制在现有113以内。下一步将根据集团对各部室的职能和职责划分进行人员调整。各部厅目前的人数如下:

(1)办公室15人；

(2)党群工作部10人；

(3)人力资源部9人；

(4)纪检监察部门7人；

⑸管理稽核部7人；

[6]市场运营部12人；

曾成本预算部22人；

⑻财务部11人；

(9)工程(技术信息)管理部；

⑽安全环保部6人；

⑾采购管理部5人。

3.部厅负责人岗位编制的基本原则。公司总部各部室负责人的岗位编制按各部室编制总额控制；10人(含10人)的部室，配备1加1对；11人以上(含11人)的部室，配备1加2对。

4.硬件设施建设。

(1)总部办公楼位于株洲市红旗中路嘉盛华府456号；

⑵单身公寓位于株洲市荷塘区红旗北路新城1号，建筑面积约1.500平方米，可容纳60名单身员工。

5.加强总部建安项目的选择。根据强总部项目管理模式的要求，拟首批将以下项目纳入强总部项目管理体系:

(1)四川威远360㎡烧结项目，合同金额约1亿；

(2)重庆钢铁厂1350m &；sup3高炉项目，签约金额约为1.5 ~ 2亿；

(3)北京辽宁大厦项目，合同金额约1.6亿元；

(4)友谊地产康馨嘉园项目，合同金额约1.5 ~ 2亿。

6、强有力的总部项目管理系统的启动和评估。

(1)项目启动。(1)公司总部及时与业主及内部相关人员沟通清楚，解释相关要求，并获得相关支持；(2)明确项目目标和定位；(3)召开启动会或项目管理策划交底会，统一思想，明确总部项目管理标准和运作体系。

(2)项目评估。根据强总部项目管理标准的运营考核规定，公司将细化考核办法，根据强总部项目管理考核模块，拟从以下几个方面对总部各部室及项目部进行考核:11。

①组织管理:项目部的部门设置；项目部部门负责人的配置；成立项目部；分支机构组织和管理。

②项目策划:市场运营策划的编制和实施；项目实施规划的编制和实施；项目完工计划的准备和实施。

③市场运营支持:所承担项目的质量；市场运营计划的编制和实施；商务信息项目的建立和跟踪管理；项目招标(议)管理；主合同的签署和披露；客户关系管理的实施；市场开发激励计划的制定和实施。

④人力资源支持:人力资源的整体规划；项目部人力资源配置；定岗定编；人力资源的激励；项目解散后的人员分流管理。

⑤技术支持:技术投入的年度预算；施工技术资料的支持和管理；技术进步和成果推广；总部技术信息支持。

⑥集中采购管理:物资采购权限规定的执行情况；采购计划的编制和实施；合格供应商名单的建立、更新和应用；采购招标；采购合同的签署和管理；材料发放、验收和结算；供应商评估。

⑦租赁集中管理:落实租赁权限；租赁计划的编制和实施；合格供应商名单的建立、更新和应用；租赁招标；租赁合同的签订和管理；分配、接受和结算；供应商的评估；自有设备资产的保值增值。

⑧分包的集中管理:执行分包权限规定；分包计划的编制和实施；合格分包商名单的建立、更新和应用；分包招标；分包合同的签署和管理；分包队伍的现场管理和考核；分包结算；分包商的评估。

⑨资金集中管理:项目财务人员管理；项目成本核算；资金账户管理；资本预算管理；基金收益管理；资金支付管理。

⑩预结算控制:工程预结算人员管理；项目各项预算的编制和执行；项目各项结算工作的安排和实施；预结算数据管理。

；责任成本控制:项目成本管理规划；项目成本控制；项目成本分析和评估；项目成本汇总报告。

6.加强总部项目管理体系建设。公司编制了组织行政、党群工作、纪检监察、人力资源、市场营销、商务合同、工程、技术、财务、项目等管理手册10本，共计100多种管理方法。为与集团强总部项目管理体系相衔接，上述公司管理手册将按照集团强总部项目“两级管控、一级核算”模式进行修订，修订后的管理手册计划于第四季度初下发。

五、公司强势总部项目管理运作路径

1，法人管理项目体系运行路径。

首先，逐步推广公司项目管理系统。即从2011年9月起，公司所有新项目纳入强总部项目管理体系。并实行“两级控制、一级核算”模式，公司总部为利润中心、经营成本控制中心，主要实施项目管理和效率控制；项目部是施工生产成本的中心，主要实施项目施工组织和责任成本的控制。

二是逐步完善公司原有的项目管理体系。即2011年8月前，公司所有在建项目未纳入强总部项目管理体系，仍按原项目管控模式运行；但是，老项目结束后，其原有的项目管理体系将无法延续。如果继续新项目，新项目将纳入公司项目管理系统。

三是先撤销部分分支机构。即从2012开始，撤销项目管理分公司，视情况成立项目部；撤销材料设备租赁分公司，拟并入集团租赁公司。

四是其余安装分公司、钢结构分公司、区域分公司按照集团要求定位运营。

2.强化总部项目管理各阶段的职能运作路径。

(1)项目管理发展阶段。

①市场部:编制市场开发计划，制定业务范围和标准；负责所有业务信息的汇总；审查和建立业务信息；组织编制市场规划。

②管理审计部:负责项目运营开发全过程的风险管理。

③办公室:组织市场规划的审议。

(2)项目招标阶段。

①市场部:负责投标资料的准备；组织投标的预审和评标；负责招投标的实施。

②成本预结算部:进行成本预测，负责业务目标的编制。

③工程管理部:负责技术目标的编制。

④管理审计部:负责投标中的法律事务。

⑤纪检监察部:负责监督招投标过程。

(3)项目合同签订阶段。

①市场部:起草和谈判合同；组织合同评审和签订。

(4)项目部组建阶段。

①办公室:负责项目部的组建。

(2)人力资源部:组织项目经理竞聘；协助项目经理完成项目部的人员配备。

⑸项目实施策划阶段。

①公司总经理:项目实施策划负责人。

②办公室:项目实施策划的组织部门；组织项目计划的审批。

③工程管理部:配合技术信息部、项目部编制施工方案、专项方案、竣工方案等。

④市场部:负责合同交底等相关事宜。

⑤成本预结算部:编制施工预算和总成本计划。

⑥采购管理部:编制材料采购、租赁、分包总计划及相应的成本控制计划。

[6]施工生产阶段。

①管理审计部:组织签订项目管理目标责任书。

②采购管理部:负责采购、租赁、分包。

③财务部:负责项目资金的收支管理。

④技术信息部:负责项目建设和技术管理的支持和服务。

⑤安全环保部:负责项目安全管理、文明施工和环境保护。

⑥管理审计部:负责投标中的法律事务。

⑦纪检监察部:负责监督招标过程。

⑧党群工作部:监督施工现场的企业宣传和思想政治动员。

⑨总部各部室:处理项目部上报的信息或提出的要求，并及时反馈；工程管理部、技术信息部、安全环保部、管理审计部、纪检监察部等部室应及时对工程建设进行过程检查和监督。

一旦工程进入竣工验收阶段。

①办公室:组织竣工规划。

②项目管理部:组织项目的竣工验收。

③造价预结算部:完成工程结算。

(4)财务部:完成工程款的支付。

⑻项目审计现金阶段。

①管理审计部:对项目进行最终审计和现金审计。

②纪检监察部门:负责效能监察。

(9)项目的收尾阶段。

①项目管理部:与项目部交接项目资料和项目，并归档汇总。

②人力资源部:负责项目部解散后的人员分流。

(3)项目部解散后，党群工作部负责维护人员分流的稳定。

⑽工程审查和维修阶段。

①市场部:负责项目回访。

②工程管理部:负责工程的维护和保修。

不及物动词强化总部项目管理体系的步骤、措施和时间安排。

1由办公室牵头，人力资源部配合，在全公司管理人员中开展集团强势总部项目管理体系21相关制度的学习培训，2011前完成。

2、由办公室牵头，管理稽核部配合，根据集团总部项目管理21相关制度，修订完善公司相关实施细则，于2011年10月30日前完成，10月颁布。

3.人力资源部牵头落实总部人员编制、岗位和人员配置，20111.30前完成总部“三定”方案编制。

4.公司单身公寓装修由党群工作部牵头，2011 11 30前完成。

5.公司各部室要按照强总部项目管理“两级管控、一级核算”的要求，做好相关分支机构的撤并工作，并在规定时间内完成。

6.以上实施意见如与集团整体实施方案不一致，以集团的为准。

二冶集团第二工程有限公司

2011年9月19日