海尔的国际化战略是什么？
海尔集团于1984年引进德国利勃海尔冰箱生产技术成立。海尔集团以青岛冰箱总厂为基础，发展成为产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业。是中国首批公布的10驰名商标中唯一的家电品牌。
海尔从一个亏损654.38+0.47万元的集体小厂，迅速成长为中国白、黑、米色家电第一品牌。其产品包括42大类8600多个品种。冰箱、冰柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率全国第一，企业销售收入年均增长82.8%，654.38+0.998。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为全国首批六家技术创新试点企业之一，重点扶持世界500强企业。
海尔的发展经历了三个战略阶段。
1.名牌发展战略阶段——名牌战略与国际化的关系——只有把国内市场做大做强，才能谈国际化。
在这个阶段，海尔艰难起步，奠定了冰箱行业的名牌地位。其代表事件是“砸冰箱”。通过砸碎76台有缺陷的冰箱，唤醒了员工的质量意识，树立了名牌的理念。
1984年海尔起步的时候，管理混乱，没有优势产品，人员分散。要摆脱这种局面，必须从高起点出发，给企业注入生存的希望。当时的外部环境是冰箱工厂蜂拥而至，却没有知名品牌，于是我们决定引进世界上最先进的冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，打造冰箱行业的中国名牌。1988荣获中国冰箱行业历史上1国家质量金奖，标志着名牌战略初见成效。
从1990开始，海尔采取了“先易后难”的出口战略，即先进入发达国家树立声誉，打造品牌，再以战略地位占领发展中国家的市场，并取得了显著成效。凭借海尔产品的高品质，我们建立了国际市场的信誉，并在发展过程中坚持对国际市场的布局进行多元化的战略调整，从而创造了稳步发展国内市场和有效开拓国际市场的良好局面。海尔在进入国际市场时，坚持了创造中国自己的国际名牌的战略。因此，所有出口产品都打上了海尔的品牌，并努力通过质量和售后服务树立海尔品牌的国际形象。此外，海尔还建立了符合国际标准的星级一站式服务体系，并设立了售后服务电话，因此海外海尔用户也可以享受海尔的星级服务。
经过努力，海尔通过了质量保证体系国际认证、产品国际认证和检测水平国际认可，获得参赛资格。海尔从引进消化吸收到合资引进人才，一直保持着各类产品与国际市场同步。
2.多元化战略阶段——多元化与国际化的关系——企业必须依靠国际化才能在竞争中取胜，国际化必须多元化。
家电在国外分为三类:白色家电、黑色家电、米色家电。白色家电是指可以代替人做家务的产品；黑色家电可以提供娱乐，如彩电、音响等。米色家电指的是电脑信息产品。
我们从1984年到91做了7年冰箱，然后进入冰柜、空调、洗衣机等白色家电领域。1997年，我们从白色家电领域进入黑色家电领域。从现在开始，我们将再次进入计算机行业。
有很多关于多元化的讨论。应该多元化吗？应该多元化还是专业化？
我们认为，广义的多元化是指企业必须依靠国际化才能在竞争中取胜，国际化必须多元化。我们认为多元化不仅仅是行业的多元化，更是市场的多元化。比如可口可乐，一个经济学家说是专业化，我们认为可口可乐应该多元化，因为世界各个角落的市场都被可口可乐征服了，这就是市场多元化。再比如耐克，它的公司只有1000名员工，但全世界的耐克鞋却数不胜数。它本身没有工厂，但它有市场。它只关注两端，一个是鞋子的设计研发，一个是销售。归根结底，谁拥有了市场资源，谁就成为了最终的赢家。
多元化发展应该是趋势，最重要的是做好国际市场。我可能没有自己的工厂，但我有世界市场。
3.国际化的战略阶段--海尔的国际化和国际化的海尔--两者的区别和本质联系。
海尔的国际化是海尔国际化的基础。只有先做好海尔的国际化，才能成为国际化的海尔。我们在做海尔国际化的时候，希望海尔的作品达到国际标准，主要是三个方面:一是质量；第二是金融；第三是营销。质量应符合国际标准；金融的运行指标和规则应与西方金融体系保持一致；营销理念和营销网络要与国际接轨。有了这个品质才能进入国际市场，所以“出口”是针对海尔的国际化。
但是，国际化的海尔就不一样了。海尔不再是青岛的海尔，中国的海尔也会成为整个国际化海尔的组成部分，会有美国的海尔，欧洲的海尔，东南亚的海尔等等。国际化的海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体，最终成为极具竞争力的本土化海尔，在当地具有融资和整合智慧的功能。
从某种意义上来说，选择在美国建厂就是自寻烦恼，因为在美国建厂的要求很高，但是如果能在美国市场取得成功，就能获得非常宝贵的经验。另外，美国市场很大，我们在美国市场已经卖出了几十万台。如果不设厂，会有很大的制约，比如运费。
第二，面对全球经济一体化，提高竞争力是当务之急。
1.企业只能利用外部环境，能利用多少取决于企业自身。
对于企业来说，今年会有更多的问题和困难，因为国际市场进一步开放，现在面临的是和所有国际(跨国)公司竞争。其实不管加入不加入WTO，我们其实已经加入了，因为国外的企业已经来到中国，所以我们现在要考验的是企业的竞争力。所以我提出国际化战略不仅仅是在国外开拓一个空的市场，更要把自己放在这个环境中接受更多的考验，感受这种竞争氛围，提高自己的竞争力。关键是我们能不能有和国际大公司一样的竞争能力。如果不是，我认为企业面临的不仅仅是成长的问题，更是生存的问题。
我觉得，无论如何，外部环境都是要忽略的，这对于所有企业都是一样的。关键是如何提高自己的竞争力。比如气温-5摄氏度，对所有人来说都是-5摄氏度。如果你身体好，有抗冻能力，在外面就不会感冒。身体不好，出门肯定会感冒。你不能因为感冒就抱怨天气不好。在我看来，企业只能利用外部环境，能利用多少取决于企业自身。
2.集中优势兵力打歼灭战，采取单纵队开拓国际市场。
我们采取的策略叫做单列，而不是单行。在中国这样的市场我没法告诉消费者我有什么，但是我觉得哪个产品最有竞争力，让它先当先头兵，打开市场后，其他的会跟进，所以总的交易成本比较低。
在美国市场，冰箱首先被引进。现在很多美国人都知道海尔生产冰箱。接下来就是洗衣机了，不用宣传了。但在欧盟市场，空调是先锋，现在冰箱和洗衣机紧随其后。就像打仗一样，单纵队牺牲比较小，单线牺牲比较大，集中优势兵力打歼灭战。这是毛泽东的理论，对我们拓展国际市场仍有很大的指导意义。
谈到竞争力，经济学家是如何看待竞争市场的。我想反映的是创新。竞争力最重要的是如何满足消费者的需求。在美国，我们的产品逐渐受到当地消费者的欢迎，因为我们在美国有一个当地的设计中心(洛杉矶)，我们根据美国当地的需求不断推出新产品，非常符合美国人的要求。
在国际市场上，我们不想打价格战。打价格战，不一定能获得更好的市场口碑，中国货被认为价格低。如果我们不能摆脱这种情况，你将永远无法建立自己的品牌。在美国超市，我们的冰箱价格和一些美国公司的差不多，但比韩国的高。比如我们在伊朗卖的空调就是这样的。他们认为中国产品应该便宜，但我们坚持不降价。我们只是不能一开始就在商场里卖。我们告诉消费者为什么要卖这么贵，他们总是很好奇想买下来试试。渐渐地，当地消费者开始认同海尔空调。刚开始价格低的时候很容易卖出，这也是一种策略，但是不可能再涨价了。市场不会给你再次提价的机会，你只能永远在这个低价徘徊。
3.“与狼共舞”与爱国主义
关于比尔盖茨的金星计划，很多人认为一定是引入了一只狼。其实这只狼已经进来了，企业要和狼共舞了。我们还不具备与微软和英特尔竞争的实力。我们能做的就是在和他合作的过程中强身健体，拥有更大的竞争力，最终目的是在这个行业中占有一席之地。
如果改革开放初期没有花那么多钱引进这些技术，今天能和国外竞争吗？德国人对海尔说:“当时卖给他们技术是非常错误的，现在让他们在家里玩。”其实我们早在10年前就已经听到了关于与国外大公司合作的非议。当时银行的一位同志说:“把你买的零件卖掉，比直接进口整机还贵。还不如直接整机进口。”但他忘了一件事:如果我们一直进口整机，现在就造不出冰箱了。
4.线上销售——零距离销售——人的问题是最大的问题。
能否成功打入国际市场，有决策的问题，有组织架构的问题，最重要的是人的问题。我们和国际大公司在资金、技术、品牌上差距很大。
对我们来说，只能靠人的素质，靠自己的拼搏精神，靠自己的创新精神。在和国外公司打交道的时候，包括进入国际市场，虽然我们的规模比他们小，但是我们的精神和速度还是让他们惊喜。我们的许多订单都是本着这种精神赢得的。上个月，一家外国经销商订购了七个集装箱的海尔产品，但货物在两天内就交付了。下午两点接到的电话，办公室五点就下班了，还要处理船等问题。两天内从青岛发过来，实际上对海尔人来说只意味着三个小时。订单就是订单。所有工作人员尽快联系船公司和海关。一般要七天才能把这一切做好。我们终于在三个小时内办完了所有的手续，所有的货物都在9点钟装上船。于是这个经销商说，我做了10年的经销商，没有给客户发过感谢信。我是第一个感谢你的，不仅仅是准备了一批货，而是精神，所向披靡。
今年在达沃斯举行的世界经济论坛对21世纪的企业有三个要求。265，438+0世纪的企业会满足这三个要求。没有你，它将难以存在。第一，有一个能够适应外部市场变化的内部组织结构(因为外部市场变化太快)，这意味着内部组织结构能够适应外部市场的剧烈变化。一些中国企业仍然是直线职能型组织结构。这怎么适应？第二，要有全球品牌；第三，要有一套可以在网上销售的策略。客户在网上提出:我要这个冰箱是圆形的，方形的，三角形的，我提出这个要求。谁能满足我的要求，我就买谁。我们内部称之为零距离销售。这才是真正的零距离，这才是21世纪的企业。
提高人的素质太难了，包括我在内的所有海尔人都是这样。比如100米比赛，国际水平是10秒，你现在的水平是12秒。我该怎么办？你不能说我再练三年。专业素质差距很大，但提升思维是最难的。比如骄傲，我们离国际大公司越来越近，海尔也有很多年轻人，所以骄傲和自我骄傲没有太大差距。年轻人晚上回家，闭门思考。“没想到我这么伟大。”明天上班，不知道自己的心思在哪里，和别人交往容易失去分寸。
很多国际大公司发展到一定阶段都会被“大企业病”所困扰，因为长大后会有很多预防性的规章制度。在发展的过程中，会出现一个制定相应制度的问题，结果就是建立了越来越多的制度，这些制度会规范一切行为，限制创造力，但不会有创造力。小企业比大企业不可比拟的优势是速度和灵活性。我们实行市场链的做法，对内调动员工积极性，对外竞争效应内化。每个人的收入不是长官决定的，而是市场决定的。市场链制度很有效，但毕竟还是制度约束。我们现在正在进行自我管理建设，出现了很多自我管理团队。虽然现在自主管理团队很少，但一个国际化的企业，未来一定是这样的。在GE的一个工厂里，没有一个质检员，只有八个质量工程师。他们的任务不是检查质量问题，而是如何提高质量。我觉得这是一个超级企业。