东风汽车公司领导班子
朱福寿东风汽车公司总经理、党委常委
李绍烛东风汽车公司副总经理、党委常委
东风汽车公司副总经理、党委常委童东成
东风汽车公司党委副书记范忠
东风汽车公司副总经理欧阳杰
刘卫东东风汽车公司副总经理、党委常委
周文杰东风汽车公司副总经理、党委常委
马东风汽车公司党委常委、纪委书记
周强东风汽车公司常委20111 10月20日，中国最大的汽车合资公司东风汽车有限公司在莫斯科举行了东风汽车俄罗斯有限公司成立仪式。这是东风有限提升国际竞争力、扩大海外市场份额、进军海外市场的重要举措。
时任东风汽车公司董事长、东风股份有限公司董事长的徐平为新成立的东风汽车俄罗斯有限公司授牌，东风汽车公司副总经理、东风股份副总裁童东成代表东风公司讲话。中国驻俄罗斯大使馆官员、俄罗斯政府官员和武汉市政府官员出席了成立大会。
该公司将在俄罗斯销售东风有限公司旗下东风品牌系列的主要产品，融入俄罗斯汽车市场竞争。从1992开始，东风与国际大牌陆续联姻，有的还与法国标致雪铁龙、美国康明斯、韩国起亚、法国雷诺、日本本田、日产等联姻不止一次。，直到他们走出十堰，遍布全国，成为一个日益强大的大型汽车集团。但在此期间，它经历了各种曲折和困难。
65438-0992东风与本田在惠州开始零部件制造合作。广州标致项目失败时，东风携本田进入广州标致项目，与广州市政府商讨项目重组事宜。但在最后一刻，由于未能与广州市政府就股权比例进行协商，广州标致项目被拆分为“一个项目，两家公司，三个合作伙伴:广州和本田共同出资50-50，成立整车项目——广州本田汽车有限公司；东风在一个角落里，在那个院子的一个小角落里，和本田一起做发动机项目。虽然后来这个项目成功了，但东风始终不甘心。
2000年，东风汽车公司结束了多年亏损，扭亏为盈。如何使东风汽车公司走上一条长期稳定的可持续发展之路，是摆在当时的一家之主苗伟面前的首要问题。基于中国尚未加入世贸组织，外国汽车公司想进入中国汽车市场的历史机遇，本着引进资金、技术、提高管理水平，建设具有国际竞争力的新东风的战略考虑，苗伟提出了将东风汽车公司除与法方合资的神龙汽车和需要从非汽车主业中分离出来的部分以外的全部资产拿出来的大胆设想。尽管有种种质疑和反对，但在国家经贸委的支持下，东风和日产于2003年6月成功联姻。东风拿出70%的主营业务，日产拿出同等价值的83.5亿元现金，成立东风汽车有限公司，至今仍是中国最大的合资公司。
2004年，东风人日子不好过。上半年，东风较早的合资公司神龙汽车业绩首先下滑，同比销量下滑65，438+03.4%，而前年与日产全面合作成立的东风汽车有限公司业绩也低于预期。“丰田卖，日产换技术”，在很多人看来，东风和日产合作的主要目的是借力发展乘用车。6-8月65438，东风有限只卖出了3万多辆乘用车，远低于年初8万辆的目标。相反，东风原厂商用车表现良好，总销量超过13万辆，占东风有限80%。合资一年后，东风不仅没喝到日产带来的乘用车粥，还把碗里的商用车粥分了一半给了日产。救了一段时间合资公司的东风，被嘲讽了。东风多元化合资之路，说是“一女多嫁”，有悖常理。东风采取的常驻员工制的管理模式更值得反思，因为东风派往各合资子公司的常驻员工根本就是走个形式，其最大的合资公司东风有限更是偏向日产的管理模式。甚至有传言说，日产已经抢占了在中国合作伙伴东风有限的话语权。
这一次，已经从单纯的技术合作延伸到了整个产品价值链的合作。嫉妒的不只是东风的竞争对手。东风的老搭档法国标致雪铁龙集团在东风与日产签署合作协议一个月后，立即将合作关系从雪铁龙层面提升至PSA集团层面，就是最好的佐证。但今年上半年，整个乘用车市场低迷，各大品牌价格连连下跌。就连一直试图保住降价大旗的老牌合资品牌奥迪，也在10开头出人意料地给出了跳水价。赶上“市场饥荒年”，收成自然好不了多少，更何况成立才一年的东风日产。踩进水坑不代表你选错了路。
在为期一年的合资过程中，日产专注于企业的基础管理，引入了日产的精细化管理模式，并进行了一系列改革。采用了矩阵式组织结构，并设立了采购规划和管理总部，以进一步集中采购。下属子公司的财务人员分配到公司财务总部，再分配到子公司作为财务总部的派出人员，实行严格的预算管理。使采购更加集中，财务更加清晰。建立了面向全体员工的KPI(关键绩效指标)考核体系，将公司中期经营计划分解到每个子公司、部门甚至个人。在生产单位全面实施QCD(质量、成本和交付时间)改进活动，实施看板管理，鼓励创新。
仔细对比合资前后，会发现日产并没有颠覆老东风的管理模式，而是对老东风的管理模式进行了细化和改进。东风有限公司仍然是“集中管理，条块经营”。这是现任东风总经理苗伟接手东风时提出的想法。意义在于将下属子公司划分为几个业务板块，作为利润中心和成本中心进行管理。总公司以投资决策中心的角色，以经济增加值考核利润中心和成本中心，将市场压力层层分解到子公司、部门甚至个人，各利润中心内部权责相对明确，从而调动全体员工的积极性。
东风有限的业务分为五个板块:乘用车公司、商用车公司、零部件事业部、装备公司和股份公司。采购计划管理总部下仍有商用车零部件采购部、乘用车零部件采购部、材料采购部、工装模具采购部、物流采购部、服务支持采购部。只是让这个框架下的管理更加精细化。即使是效果最显著的QCD改进活动，也和多年前东风推行的“一股流”精益思想如出一辙，甚至可以从中找到一些更传统的合理化建议。“现在和以前唯一的区别就是执行，现在更加制度化了。”东风有限商用车车架厂一位车间主任一针见血。
其实管理模式没有优劣之分，只有适合与不适合的问题。在合资企业中，只有合资双方互相包容，取长补短，才能有好的发展。
东风有限的乘用车项目经历了短暂的磨合和调整，取得了巨大的成功。2005年前后东风十堰商用车项目面临严重困难时，东风有限乘用车项目的大量资金帮助东风商用车项目渡过了难关。实践证明，东风通过与日产的全面合资，成功再造了企业。
集团管理是集权与分权的平衡艺术，集团管理成功的关键在于收与放的平衡。汽车行业是一个价值链很长，极其强调规模效应的行业，平衡技巧更加精湛。积累了大量合资品牌的东风的天平，在于具有东风特色的常驻体系。
常驻制就是把高管派到合资公司的管理决策层。这些居民拿不到合资公司的工资。他们与集团总部签订劳动合同，定期向集团总部通报合资公司的情况。总部根据合资公司的销售收入、利润、资本保值增值、资产利润率对这些居民进行考核。使这些派驻人员在与合资另一方发生利益冲突时，敢于维护合资公司的利益，从而保护作为出资人的集团利益。这种管理模式在汽车行业很常见，不同的是东风的驻厂制更有组织性。
东风总部派驻各合资公司管理层决策层的人员均由集团党委提名选拔。“合资公司要做出经营决策时，经营决策层的常驻人员会先召开内部会议，协商决策内容。”以占新东风业务70%以上的东风汽车有限公司为例。按照合资各方50: 50的持股比例，公司董事会与公司最高决策层——公司管理委员会的中日代表平分秋色。公司管理委员会共有8名成员，其中东风派驻的4名成员徐平、李绍烛、童东城和欧阳杰均由东风党委提名选举产生，无一例外。管理委员会每两周开一次会，讨论和解决管理中遇到的问题。每次开会前，四位常驻人员会先进行磋商。这种独特的传统也延伸到了基层。走在东风有限旗下的很多工厂里，总会不时看到工牌上标注着党徽的工人，有的工牌上还标着团徽。车间里的管理广告牌上还有专门的党员活动记分牌。这个评分栏的分数会直接影响他的最终表现。
东风很清楚，单纯作为投资方是不可能在汽车行业取得成功的，因为目前国内汽车行业在技术和研发上严重依赖国外企业。换个角度，如果东风只是一家资产管理公司，可以说对日产没有吸引力。东风不仅仅是一个简单的投资者，更是一个经营者。市场占有率达到15%，盈利能力行业领先。在2010年世界品牌价值实验室编制的中国品牌500强榜单中，东风品牌排名41，品牌价值已达21823万元。
各整车企业将推进营销转型，促进新车型顺利投产，加强现有车型的持续营销，确保产品生命周期内持续稳定的销售。
根据对未来市场形势的判断和东风汽车集团的发展规划，未来两年，东风汽车集团将继续加强SUV产品的投放(全新&有14换代产品、4款新能源产品和10轿车产品。整个乘用车领域的全新及换代产品达到30款，其中全新及换代产品10款。商用车方面，将有中重卡三大系列新产品，轻卡1系列新产品。