丁伟经历的亮点
“从硕士到1998结束，一直从事工程技术工作。自从我在1999成为A.O .史密斯的总经理后，我就成了所谓的领导。”当他第一次成为一家公司的领导时，丁伟有些不舒服。“我也有‘自以为是’、‘不听别人意见’等工程技术人员的通病。”
这时，美国A.O .史密斯公司的总部也认为丁伟的“团队精神”不够。有一天，丁伟的海外老板告诉他:“你的行为有问题。”之后，丁伟被迫参加了一次“封闭训练”。在这次培训中，丁伟最大的收获是“明白了集体决策比个人决策风险小得多”。例如，在一次讨论活动中，参加培训的24人被分成6组，每组4人。在他们面前是一盒火柴，一袋面包，一把刀和其他野外生存工具，然后每组要把这些生存工具按重要性排序。“我固执地认为比赛必须放在第一位，所以我和同组的其他成员进行了激烈的辩论。”丁伟说。随后发布的野外生存专家权威回答显示，火柴不是第一位，而是最后一位。“通过一系列类似的活动，我了解到了管理工作中暴露出来的性格缺陷。”回到中国总部南京的丁伟变得谦虚多了，他也尊重上级的意见，并在做决定时参考下属的反馈。
强迫下属“洗脑”
美国A.O .史密斯公司的企业文化不是迷信“空降兵”，而是倾向于从公司内部提拔人才。但是，这些个人能力突出的精英走上领导岗位后，以往个人表现突出带来的自负会在管理上形成障碍。
尝到了“洗脑”甜头的丁伟，几年来一直让A.O. Smith的中高层管理人员到海外参加类似的培训，从而使他们实现卓越的管理。自1998年A.O .史密斯南京工厂投产以来，A.O .史密斯在进入中国热水器市场的前两三年，在设计、生产、营销渠道等方面都出现了严重的“水土不服”，公司亏损严重。比如在生产设计上，美国消费者的家庭别墅面积很大，热水器可以做到几百升甚至更多，而中国消费者通常只需要几十升到100升容量的热水器产品。当初A.O .史密斯把一个按照美国产品原型设计的大型热水器放到中国市场，自然没有市场。与此同时，在美国，超过95%的A.O .史密斯热水器是由大型批发商通过新的房地产市场销售的。然而，中国的热水器市场完全是一个零售市场，存在区域经销商、大型家电连锁店、超市等各种复杂的销售渠道。
A.O .史密斯工厂的很多外籍经理对中国具体消费市场的现状不太了解，但往往固执己见。丁伟把生产、R&D、销售等部门的高管送到海外参加洗脑培训后，他们开始心平气和地坐在一起，讨论解决方案。经过各部门齐心协力，商量出一套设计、生产、营销推广方案，2000年，A.O .史密斯大力推出了专为中国市场开发的“自动节能热水器”，加上正确的营销渠道建设，此后市场份额不断攀升。目前，A.O .史密斯已经取得中国热水器市场第二的份额排名。丁伟非常自豪地说，美国A.O .史密斯公司在南京投资的二期工厂将于今年(2007年)建成投产，可使A.O .史密斯热水器的年产量翻一番。
促进价值观建设
“企业文化价值观仅仅停留在口号上是不够的，还要有一系列的制度来保障，才能真正转化为行动。”丁伟说。目前公司在企业文化建设上花费近400万元/年，有一系列制度保证公司的人的招聘、保留和培训:每个新员工都会收到两本小册子:《通过研究寻找更好的方式——A.O .史密斯的历史》和《a . o .史密斯的指导原则》。“我们委托第三方进行监督，员工如果发现有违反指导原则的情况，可以拨打‘诚信帮助热线’。如果有些事情违背了企业价值观，公司可以及时解决问题。”不管是哪个管理培训生，前三个月要了解公司的历史故事和指导方针，半年后结合自己工作岗位的案例和实践介绍自己的感受；经过两年的实际工作，很多人可以直接进入中层管理岗位。自2004年以来，“价值提升”已成为A.O .史密斯公司最具影响力和最受欢迎的活动。