案例解读:碧桂园的组织架构为什么会辗转反侧？

千企学堂“管理社区”每周分享一个案例，引导大家透过现象看本质，从大家能看到的相同事件中对企业管理进行深入思考，在反复训练中提高洞察力、结构化思维能力和企业管理系统观，丰富企业管理相关知识。上周四，我分享了一个碧桂园组织架构调整的案例。本文是一个总结。

深耕下沉市场的碧桂园，被誉为地产行业的拼多多，其强劲的势头背后是机构的实力和支持。

碧桂园从一个项目发展到上千个项目，从一个区域企业发展到全国企业，甚至开拓海外市场。不仅搭上了中国新型城镇化建设的顺风车，更重要的是，一方面能够清晰地认清市场，快速布局；另一方面是修炼内功，让组织发挥出不可阻挡的力量。

今年新冠肺炎疫情的爆发，使得房地产市场的波动和周期更加复杂。对销售市场的有效判断和布局，已经成为所有房企的必修课。

5月11日，碧桂园悄然开始了组织架构的大调整，拆分出沪苏、安徽、湖南、湖北、广西等15区域，向下拆分；此外，还改变了六个地区的管辖权。调整后，碧桂园的区域数量从47个激增至73个。

此次调整主要是根据所在地区市场容量、演出规模、管理半径、团队综合能力等实际情况，灵活采取合并或裂变措施。至于调整的原因，碧桂园表示，这是集团自去年以来主动进行一系列组织架构调整的最新延续。目的是适应市场的变化，有助于继续深耕三四五线市场。这个新的市场变化就是疫情过后楼市开始复苏，“小阳春”出现。这种复苏不仅出现在一二线城市，也出现在一些三四线城市。而且根据最新的市场数据，碧桂园也发现下沉的市场并没有想象中的那么差，复苏比想象中的更强劲。

事实上，近两年楼市波动越来越剧烈，今年疫情进一步放大了风险，对房企经营构成挑战。近一年多来，碧桂园、万科、保利等十余家房企进行了多次组织架构调整和人事变动。与之前的收缩和精简调整不同，碧桂园的新动作有扩张的意味。而且，碧桂园的组织架构调整并没有结束。4月3日，莫斌总裁在管理层会议上表示，未来可能会继续根据市场和内部管理的需要进行调整，然后专注于深耕细作和提高效率。

在碧桂园的发展中，每一次重大的组织变革都踩在了市场和业务的点上。我们来看看碧桂园成立以来有哪些组织变革。

从这张图可以看出，从1992开发第一个项目开始，碧桂园就没有停止过改革的步伐。组织层级从二级管控发展到现在的四级管控，总部、大区等层级的主要职责和权限也在不断调整。

阶段1:二级控制。碧桂园于1992在顺德开发了第一个楼盘，随后在广州逐步向华南扩张。2007年在香港主板上市。这一阶段，碧桂园是高度集权的两级管控模式，总部直接管理各种开发项目。

第二阶段:薄弱区域的三级控制。2008年，碧桂园提出了全面扩张的战略。此时，碧桂园已经走出广佛地区，拓展到珠三角和长沙、黑龙江、湖北、江苏等全国区域。这时候总部直接管理项目就有点困难了，需要设置区域层级进行协调。但是区域权力是有限的，实际管理过程中存在很多问题。这个我们后面也会提到，这里就不展开了。

第三阶段:强区域三级控制。2010，莫斌进入碧桂园，出任总裁兼执行董事。总部授权该地区使之成为现实。三级控制模式一直持续到2017，2015年中期有一次战略调整。这种三级控制模式也为战略实施提供了支持。

阶段4:四级控制。碧桂园在2017年进入业务爆发期，“总部-区域-项目”的模式已经不能适应当时的发展形势。因此，建议在区域和项目之间增加城市公司，实行四级管控。随着市场的变化，这个阶段也进行了其他的组织调整，总体上可以说是碧桂园的收缩精简阶段。2020年，碧桂园经历了两次大的组织架构调整，分别是2月份的部分区域合并，5月份的区域裂变11。这时候碧桂园就有些扩张的意思了。

无论是跟随市场脚步的灵活扩张，还是在行业下行趋势和市场收紧下的收缩精简，都可以看到碧桂园展现出其灵活的组织方式。

那么，碧桂园的具体组织架构是怎样的呢？接下来，我们来学习一二。

首先看两级管控结构。总部定位为资源整合平台、重大决策平台和服务支撑平台，依托集团集中强管控取得相应成效。在这个框架下，每个中央部门需要承担系统建设、计划管理、日常管理、知识管理和协作的职责。

然而，随着碧桂园的规模越来越大，现有的模式显然难以推动公司的发展。隐患在2008年碧桂园启动全国战略后开始显现，随之而来的是效率下降等诸多问题。同时，在金融危机和房市寒冬的影响下，碧桂园的销售和利润未能达到预期。

随后，2009年2月，碧桂园召开项目管理改革启动会，决定真正放权。总部只管理该地区，不再直接管理该项目。但是，由于有限的分权，区域此时只能发挥协调作用。遇到问题，项目还是会先找总部。

2010年7月22日，新任总裁莫斌的到来，为碧桂园的改革和可持续发展带来了新的动力，先进的“1+3”管理理念，突破了碧桂园以往垂直管理的局限，真正落实了“总部-区域-项目”三级管控模式，为碧桂园的二次腾飞奠定了管理基础。

所谓“三级管控”，就是总部精干高效，大区务实强势，项目责任落实到人。各层级的定位如下:总部:重大决策的平台，服务支持的后台，过程检验中心；

区域:管理中心，负责辖区内所有项目资源的整合与分配；

项目:任务中心完成，项目管理部作为项目实施的主体，负责项目现场进度、质量、成本、安全的管理。

随后，碧桂园总部开始加大授权力度，帮助区域越做越强。在“三级管控”模式下，碧桂园推出了包括“1+3”在内的一系列管理措施。什么是“1+3”？

1目标:保证项目利益最大化，从而实现公司利益最大化；

三个中心:职能部门专注于服务项目，项目工作专注于保障营销，营销策划专注于项目利润和现金流；

三个抓点:抓项目质量、抓总部服务、抓绩效考核；

三级管控:总部精干高效，大区实干强势，项目责任落实到人。

但三级管控阶段下的碧桂园，并没有平衡总部与区域的权责关系。总部认为区域责任能力不足，选择性放权。地区觉得总部对其“束缚”太多，出现了“集权”和“分权”两种声音相互博弈。

为了使区域能够承担责任，总部根据项目的成熟度和地理位置将区域划分为超一级区域、一级区域和非一级区域，对不同类型的区域公司采取不同的管控方式。其中，超等级区域是集团内唯一未设置征地成本限制的区域；一级区可以由集团“9+X”授权，最重要的是在征地上有很大的自主权，可以直接提交土地决策委员会审批。

随着一系列的组织调整和管理层变动，碧桂园迎来了业务爆发期。2017年，碧桂园实现合同销售额约5508亿元，首次超越万科和恒大，成功“登顶”国内房企排行榜。

规模快速增长的背后，是管理半径过大带来的负面影响。为了更好地管理遍布全国的上千个项目，碧桂园正在进行一场组织架构运作，即在“区域”和“项目”层级之间增加一个“城市公司”，即将区域划分为若干个子区域，各大区开始放权，将项目置于城市公司的直接管辖之下。

地区总部只做体系标准、管理考核、帮市公司、帮项目的工作；市公司负责具体业务的执行，同时负责市公司各项目的管理指标。

在“总部-区域-城市-项目”四级管控模式下，总部需要进一步加强对区域的授权，使区域在管理城市公司时更加灵活。比如人才招聘，之前一般项目的选拔任用都是总部负责，但调整后这个权力逐渐转移到一些发展快、能力强的地区自行开展。

2065438+2008年中期，碧桂园提出了“快速稳步提升品控”的战略。在这一战略的指引下，碧桂园开始了成立以来最大规模的组织变革。

2019年初，碧桂园整合了职能相近的部门，使集团的投资政策、财务、营销、成本、行政等重要业务板块更加高效和精简。调整后，碧桂园总部组织架构如下:

中心:有13个中心，包括投资策划中心、财务中心、成本管理中心、运营中心、设计管理中心、品牌营销中心等。

部门:中心下设成本管理部、工程招投标管理部等37个部门。

事业部:共五个，包括产城发展事业部、新事业部、海外事业部、海外1+1事业部、创新与投资事业部。

今年2月底，在多家房企掀起网上卖房热潮的时候，碧桂园再次进行了大刀阔斧的调整。这项改革涉及总部和区域两级:

总部层面:投资策划和设计管理两个中心将合并为一个投资策划中心，进一步精简。

区域层面:整合部分业务规模较小的区域和相邻区域，有效利用优势资源，提高区域工作效率和责任心。

你可以简单理解为具体的区域合并，但更重要的是有些区域是裂变后合并的。比如之前苏南地区、滁州地区、皖东地区都是从江苏地区拆分出来的，这次苏南地区并入江苏地区，滁州地区、皖东地区并入皖东地区。

最后，我们来回顾一下碧桂园组织架构调整过程中，各个层面的变化以及对公司整体的影响。

总部从直属项目中分离出来，这样可以更专注于公司的整体发展和战略调整。目前总部12中心为区域线提供支持，五大事业部全面负责公司整体业务发展方向。

区域从协调总部与项目之间的弱管控走向管理中心，业务逐步下沉到所辖区域的城市公司，支持区域层面的分工与整合的灵活调整；

城市公司成为业务执行中心，在项目中实施。同时可以解决管理半径过大带来的问题，兼顾城市特点，对项目的管理指标负责。

至于碧桂园为何如此频繁地进行组织架构调整，其实是为了适应市场变化。楼市已经进入存量时代，稍有风吹草动就能引发海啸级的波动。在这种情况下，碧桂园激进的区域划分已经不能适应市场，做出调整是必然的。更何况各大房企无法对抗政策变化和市场发展，做高周转，追求规模是必然之路。

主编:钱琪咨询|陈勇

来源:前旗管理评论

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