企业战略成本管理模式分析——以小米集团为例

在经济全球化的今天，我国各项科技水平显著提高，企业外部生存环境日益艰难。在面临国内市场日益激烈的竞争的同时，还需要应对来自国外市场环境的竞争压力和冲击。

在如此激烈的竞争环境中，创造核心竞争力和保持竞争优势直接关系到企业的生存，企业必须提高自身的业务发展能力，才能有效应对市场经济中的风险和机遇。

加强成本管理是企业增加经营利润、提高发展能力的核心关键因素，也成为企业战略管理的必然选择。

案例:小米集团

公司简介:小米科技有限责任公司成立于2010年3月3日。是一家专注于智能硬件和电子产品研发的全球移动互联网企业，也是一家专注于智能手机、互联网电视、智能家居生态链建设的创新科技企业。小米的LOGO是一个“mi”形，是移动互联网的缩写，代表小米是一家移动互联网公司。

小米公司创始人在经营初期就意识到公司的短板是现金流不足。因此，为了弥补不足，小米公司从进入市场之初就确定了成本领先战略，从增收和节流两方面入手，把节流作为降低成本的主要途径。

在众多竞争对手中，小米公司实现了营业额超车，显示了互联网公司在当代市场的巨大潜力，也体现了利用互联网思维颠覆传统企业游戏规则的巨大成功，而战略成本管理是小米公司开拓蓝海市场的一大战略。

小米的长期策略:通过巩固中低端市场来拓展高端市场，投入核心产品的研发；继续发展小米手机线下体验中心，拓宽销售渠道，完善售后服务；丰富营销手段，增加消费者购买体验；持续打造产业生态链。

小米的商业模式主要是铁人三项模式:硬件+新零售+互联网服务。

虽然小米重要的用户入口是硬件，但管理者并不希望硬件成为小米利润的主要来源。它通过高效的线上线下零售渠道输送用户，以新零售打造新布局。

轻资产模式对供应链的控制力较弱，容易出现缺货现象；积极开拓海外新兴市场，在印度市场表现突出。

小米基于内部价值链的战略成本管理主要通过以下途径实现。

1，全力推进开放式创新，降低研发成本。

小米公司在R&D团队的建立和相关的生产开发工作上投入了大量的资金成本和人力服务。通过让客户参与开发过程，公司可以充分了解用户的产品需求，增强用户的参与感，既降低了公司R&D创新团队的测试成本，又避免了未来产品不符合客户购买理念的风险，大大提升了公司的创新R&D能力。

2.严格控制价格和数量，降低采购成本。

小米公司在零配件配置价格上与不同生产供应商保持合作，选择满足产品质量要求且报价较低的上游企业。比如小米手机的CPU采购自高通，屏幕上选择夏普作为主要供应商。

小米公司在产品数量上严格控制库存，避免产品积压带来的沉没成本和滞销风险。同时，雷军还特别注重零部件的材料质量，在公司内部建立了完善的产品质量控制，确保产品的生产质量。

目前小米公司的主要战略是成本领先战略，但未来小米公司会向差异化战略发展。只有这样，它才能在日益激烈的市场竞争中发展壮大，成本控制的方法也会随着竞争战略的变化而变化。

小米创始人雷军对战略成本管理有如下看法:

1，成本意识要从公司创建开始树立。

互联网泡沫时期，资金成本相对较低，创业公司更容易拿到钱。一些企业家开始“奢侈”创业。这类创业者从来没有过苦日子，以为未来会一帆风顺，就开始大把烧钱，租豪华办公室，开奢侈会议，砸市场费用。

一旦遇到困难或市场环境剧变，这类公司很容易破产。所以企业家如果平时不养成成本意识，等到真正遇到问题的时候就很难了，从铺张到节俭都很难。

2、成本意识只有从老板开始，才有可能落实到全体员工。

如果老板不以身作则，反复强调，建立成本控制体系，整个公司的成本管理会非常混乱，这样的公司不容易成功。

比如在李嘉诚，一块普通的手表已经戴了20多年，在李嘉诚的公司成本控制会很优秀。再比如联想。柳传志认为，联想的成功在于拧干毛巾，也就是说联想的成本控制也很优秀。

3.存钱就是赚钱，存一块钱就是赚三块钱。

在现金短缺的情况下，所有管理者的计划都是增收节支。我们都知道增收节支要兼顾，但是增收不容易。市场竞争如此激烈，短期见效的可能性不太大。对于节流，做起来相对容易。只要努力，加强管理控制，成本很容易降下来。

你可以告诉你所有的同事，省钱就是赚钱，省下的每一块钱至少相当于赚了三块钱。原因很简单。一般企业赚的钱需要支付销售成本、生产成本等。，并且还需要缴纳销售税等。，剩下的三分之一就很好了。

严格控制成本管理

成本控制实施的要领是:该花的钱必须花，不该花的钱根本不能花。省钱不等于不花钱，可能会造成更大的浪费。所以，该花的钱一定要花，不能打折扣。

比如办公室可以租的便宜，但不代表办公室很拥挤很乱。如果办公室很不舒服，员工的工作可能效率低下，这是更大的浪费。

不该花的钱，一分钱都不能花。你应该从每一件小事做起。很多创业者都觉得一起创业的员工很辛苦，报销电话费、打车费、饭费都很大方，甚至基本不理会。

一开始钱不多，但是一旦养成这种趋势，就很难改善了。人多，然后遇到一些不省人事的人。这些费用是天文数字。其实奖励员工的方式有很多，比如给更好的薪酬或者更多的股票，但是在成本管理上不能放松。

将费用分为固定费用和可变费用。

企业的支出大致可以分为两类:一类是固定支出，每个月都要支付，比如人员费用、房租、水电费用、办公设备等。另一类是可变费用，如差旅费、电话费、招待费、市场费用等。

战略成本管理强调知己知彼，揭示企业与竞争对手相比的相对成本地位，寻求持续降低成本的方法。也可以说是为了获得和保持企业持久的竞争优势而进行的成本管理。

战略成本管理的盲点

盲点一:质量和成本是一对矛盾

全球中级车中，质量最好的是凯美瑞，成本最低的是凯美瑞。所以，即使新能源汽车如火如荼，丰田依然会是2021年全球最赚钱的车企。不能因为成本管理能力不足，就把质量和成本对立起来。

今年的外部环境如此多变，但那些世界上最好的公司已经将质量和成本都考虑在内了。当一个企业既有质量能力，又有成本能力，就会更快更长久地征服客户，争得天下。

盲点二:夸大行业/业务差异，认为成本不重要。

有些企业的管理者认为公司的定位是高端，有很强的品牌溢价，所以成本没那么重要。但是同样的产品成本比竞争对手高。那么，最后在这个市场上，它的市场份额很可能被竞争对手占领，利润低于竞争对手。从长期来看，企业的不景气是直接结果。

我们总是放大差异化，而忽略成本是企业必备的基本功。

小米是互联网商业模式的创新者，但小米始终把产品的成本放在非常重要的战略位置，证明了极致的成本管理和追求创新模式并不冲突，同样重要。

通过以上两点，我们可以认识到成本认知的两个误区:

第一，质量和成本其实并不矛盾，需要同时做；

第二，不要夸大行业和业务的差异，合理化企业不降低成本的事实。

由于传统成本管理注重短期经营利润，忽视企业长远发展，战略成本管理的出现是企业适应市场竞争环境的必然选择。

此外，战略成本管理是基于企业的整体宏观视角。企业单方面专注于某个生产环节来帮助企业建立长期竞争优势是不够的。只有基于战略层面的管理方法和战略方法体系的合理运用，才能帮助企业高层管理者对企业进行准确的市场定位，他们也可以通过分析竞争对手的活动来制定相应的战略手段，从而更好更快地抢占市场份额。

企业战略管理的主要目的是在可持续发展中获得增长和回报这两把钥匙。所谓“向管理要效益”。战略成本管理作为战略管理的重要组成部分，已经取代传统成本管理，成为企业加强成本管理、获取竞争优势的有力武器。