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共享服务管理模式是规范和简化公司所有流程的创新手段，对企业的传统管理模式产生了巨大的冲击。具有响应速度更快、信息透明度更高、运营成本更低、管理风险更小的优势，被誉为“解放高层管理者的大脑，解放业务部门展业的桎梏”的最新管理模式。如今，这种新兴的管理模式正在国内金融企业中推广应用，成为金融企业降低成本、提高服务水平的有益尝试。
海通证券中关村大街证券营业部总经理挪用客户资金近亿元，广东证券长春桥路证券营业部总经理饶挪用资金近2000万元，分别被判处有期徒刑9年和8年；南方证券公司管理混乱、内部控制不力、操作不当，直接导致财务和资金状况持续恶化。2005年4月29日，证监会宣布关闭南方证券。由于管理层投资决策失误，挪用巨额保证金，大鹏证券不得不于2006年6月24日宣布破产。2005年以来，已有17家证券公司因挪用客户保证金、超范围经营委托理财业务等违法违规行为被责令停业，营业部负责人也受到相应处罚。
为什么国内证券公司的营业部业务风险这么大？“深入研究这些证券公司违法违规行为的原因，可以追溯到传统的财务管理模式——在证券行业发展的初期和很长一段时间内，营业部是主要的组织机构和业务单元，所有的财务工作包括业务的发生、支出的审核、资金的收付、会计核算和报表都由营业部的财务部门独立完成。“中国人民大学商学院教授张瑞军在近期国泰君安证券公司和用友公司联合举办的“收益与风险博弈下的共享服务——2007中国企业共享服务管理模式高层论坛”上明确指出，“这种独立运作、独立核算的独立财务管理模式，导致分支机构财权过大，容易出现管理失控，甚至恶意违规。为了消除分支机构带来的财务风险，近年来，各证券公司深入探索改革财务制度，加强监管，使各项业务走向透明、规范，缩小灰色操作空间。其中，财务共享服务成为一种新的集中财务管理模式。"
共享服务模式的价值
20世纪90年代后期，跨国企业集团为了降低成本、提高效率，成立了一个组织，将子公司常见、简单、重复、标准化的业务集中到这个组织中，实行全集团共享服务。于是，一种新的管理模式——共享服务中心诞生了，并且越来越受到企业集团的欢迎。
共享服务最基本的功能就是降低成本。德勤咨询和国际数据公司对50家世界500强企业的调查显示，共享服务项目的平均投资回报率为27%，员工数量可减少26%。IMA的一项研究比较了65，438，000多家财富500强公司中有和没有共享服务的公司。结果表明，所选的六个共享功能的成本平均降低了83%。
除了节约成本，共享服务还可以使企业集团获得优化资源配置、提高系统效率、提高客户满意度、增加企业敏捷性和灵活性、加强核心竞争力等优势。“共享服务最关键的优势之一是提供了一个标准的工作程序，避免了地区和业务部门之间标准执行的偏差和内部管理的黑洞现象，使更多的管理数据可以在统一的标准下进行比较，这是公司管理层和董事会赢得股东信任的一个重大积极因素。”张瑞军强调。
有很多公司从金融开始就共享服务。财务共享服务是改变原有的财务管理组织架构，建立并实施费用管理、资本性支出管理、佣金支出管理等一系列制度和财务管理流程，在网络技术和信息系统的支持下，实现全公司集中统一的财务管理；对所有分支机构和总部部门的费用进行集中审批和集中支付，从而实现财务预算、执行、核算、分析全过程的信息化，以达到降低经营成本、控制经营风险、提高会计信息质量的目的，为业务发展和领导决策提供有力的信息支持。
收益与风险博弈下的选择
国泰君安证券公司是中国规模最大、业务范围最广、机构分布最广的证券公司之一。2005年率先获得中国证监会批准的创新试点资格。三年前，公司打破以营业网点为中心的体制，实行垂直管理体制，提高业务经营管理效率；去年，国泰君安打破财务管理常规，借鉴国外先进的共享服务模式，成立了财务共享服务中心。
当被问及国泰君安为何在国内证券行业率先尝试财务共享服务模式时，国泰君安公司副总裁何伟从战略的角度看待这一选择:“现代企业越来越重视资产的风险性和盈利性，风险性和盈利性既有统一性又有矛盾性。较高的利润对企业资本起到保护作用，使企业能够承受更大的损失；但是，过于强调降低风险会削弱盈利能力。”
收益与风险的博弈，在国泰君安可以细化为三个层次。基础层:如何建立统一的体系，保证总部与下属单位的战略协调？对于集团来说，利润和风险博弈最基本的形式就是总部和分子公司之间的博弈。一些管理者往往直接关注公司整体是否盈利以及所处的风险环境，而忽略了集团内部上下级之间重要的博弈关系。事实上，只有总部具有博弈优势，才能保证分子公司按照总部目标发展经营，使集团整体风险最小化，获得利润。
中间层:如何完善内控机制，有效降低经营、管理和财务风险？内部控制机制是利润与风险博弈的核心内容，是降低集团风险的有效手段。通过制定科学简洁的工作流程和审批流程，合理分配责权利，识别和应对各种经营、管理和财务风险，只有在保证目标利润的前提下，才能将风险降到最低。
顶层:如何实现多维度分析评估，逐步建立绩效考核体系？在基础层和中间层之上，总部可以更好地关注集团的整体盈利能力。多维分析评价作为一种创新的管理方法，可以帮助企业分析竞争环境，发掘市场机会，进一步扩大利润规模。在分析和评价的基础上，进行科学的绩效管理，可以激发公司的潜力，提升公司的核心竞争力。
为了解决以上三个问题，国泰君安首先做出了一个重要的选择——从M型组织结构转向矩阵式管理。这样一来，原来事业部总经理的权力被分解了，前(营销)站和后(运营)站分开了，总部可以集中精力调动资源，部署策略，大大提高了风险管理水平。矩阵式管理模式虽然将前后台业务的管理权限还原给总部，但无法解决财务管理权限的归集问题。于是，国泰君安又做了一个重要的选择——采用金融共享服务模式。从2006年6月5438+10月，国泰君安采用用友财务共享服务解决方案，为超过100家分支机构完成了会计集中核算操作、费用集中审批和资金集中支付，实现了包括预算、核算、绩效分析在内的全流程动态管理和监控，有效降低了成本和风险，提高了运营效率和效益。
罗马不是一天建成的。
“罗马不是一天建成的，财务共享中心也不可能一蹴而就。”国泰君安财务部总经理刘雪枫在介绍项目进展时表示，“国外研究表明，一个共享服务项目可能需要1到3年的时间，这取决于公司是否建立了新的ERP系统。现代信息技术在信息和财务系统的跨界合并中起着关键作用，财务共享中心也需要强大的信息系统来支撑。国泰君安采用集中部署，在总部设置Web服务器、应用服务器和数据服务器，通过交换机与外网相连；23个地区管理总部和5个分行没有物理服务器，其金融机构通过网络登录总部的服务器。110多个业务部门的员工也直接通过网络提交费用报销申请。”
在谈到共享服务项目实施中遇到的困难时，刘雪枫坦言，困难的主要原因往往不是法律和技术因素，而是组织、文化和变革管理因素。比如财权的征收，必然导致权益格局的变化，管理习惯和流程的改变，必然引起相关方面的抵触和抵制；此外，还有体制和文化环境的制约。
刘雪枫进一步表示，在实施金融共享服务方面仍然存在各种不足和需要改进的地方。比如在统一标准和流程的情况下，没有对各个分支机构的具体情况和特点给予足够的考虑；集中管理本身延长了管理过程。此外，由于前期可能在制度设计、权限设置等方面存在问题，分支机构各具特色，可能导致局部或某段时间效率下降的问题。此外，共享模式客观上造成了业务与财务、电子信息、会计信息在时间和空间上的分离，在形成集中审批和支付时也会造成一定的信息真实性和合法性判断风险。因此，国泰君安需要处理好内部集中共享管理模式改革与外部环境的关系；理顺财务管理与业务管理的关系，以制度和预算为标准；把握信息技术系统与公司组织架构、业务流程乃至文化的关系。此外，还要处理好责、权、利对等的问题；建立健全各项制度，逐步形成严格认真执行制度的习惯和文化；加强对财务前端或分公司财务人员的管理；加强与其他管理部门的紧密合作等等。
市场竞争的剧烈变化、企业规模的快速发展和业务领域的不断拓展，都对证券公司会计信息的及时性和有效性、财务管理的精细化和执行力提出了新的要求。实践证明，共享金融服务确实是证券公司适应这种内外部变化的有效途径。