公司人物-王恒·皮尔
金鹰从成立到起飞，见证并参与了14年发展的全过程。2006年3月31日，记者采访了金鹰国际集团董事长王恒先生。
记者:请简单介绍一下金鹰国际的发展情况。当初金鹰国际选择在南京发展。这座城市主要是什么样子的？14年，金鹰国际成长为大型多元化外资企业集团。就你的经历来说，你认为外资企业的发展最需要当地政府给予什么样的支持，企业应该如何与当地政府协调？
王恒:金鹰国际已经在南京呆了14年了。当时选择江苏南京的主要原因是江苏是中国历史上的富庶省份，南京作为江苏的省会和长三角的重要城市，发展空间很大。同时，恰好南京有一个重点项目要建国际大都市的标志性建筑，这个机会对我们当时的海外房地产从业者来说是一个很好的机会。抓住并利用好这个机会，这不仅符合南京的需要，有利于中国的发展，而且可以实现个人的抱负。
我觉得如果企业和政府的关系和谐，企业就能了解和掌握当地的政治和人文方向和趋势，在发展的过程中就能少走弯路，快速看到预期目标，找到解决问题的方法。记得1993宏观调控期间，对于房地产行业来说形势非常严峻。当时江苏省政府和南京市政府不仅给了我们企业很多鼓励，在实际工作中也是不遗余力，比如招商引资。政府不仅帮助企业宣传，为投资牵线搭桥，在解决资金方面也有明确的做法。政府的支持对企业的发展至关重要。
随着社会进化和经济改革的发展，我认为现代企业和政府应该更加重视:企业应该明白自己的社会责任，政府应该给企业一个更加开放和合法的平台。这是企业与政府更合理的关系；企业要注重社会效益和影响，多纳税，政府在法制建设和市场开放方面为政府服务，是比较好的工作方法。
记者:从65438到2004年，金鹰集团的产业包括房地产、商业连锁、商贸流通、汽车等，形成了强大的产业链。这些行业在集团的发展中起到了什么作用，又是如何相互促进，实现共赢的？
王恒:金鹰集团是从房地产起家的，也是从建造地标金鹰国际商城起家的，所以房地产是我们的主营业务。我们一直在积极推动房地产行业，房地产旗下的分公司，如物业管理、装修公司等，已经成长为具有国家一级资质的优秀企业。经过十几年的努力，我国房地产业的发展规模越来越大，支撑点也越来越多。不仅仅是盖房子或者卖房子，而是在长期竞争、长期运营管理、品牌服务中成长。如今，金鹰购物中心的规模已经达到了上市的大部分，一部分整理后将并入商业连锁。
回顾过去十年的努力，我们最引以为豪的是“客户忠诚度”，也就是回头客，这是我们的企业特色。根据我们POS和ERP系统的统计，我们VIP卡(也就是老客户)的消费已经达到了总消费的57%，也就是说十笔交易中有将近六笔是老客户花的，而一般的商业企业做到了30%左右。
我认为贸易和汽车服务是朝阳产业。如何利用公司的服务特色和品牌效应切入更广阔的发展空间，是一个值得关注的方向。我们所有的企业都有一个共同点，就是都是服务型的，都是创造价值的，都是重点发展第三产业的。那么，我们的第三产业如何在江苏乃至全国的发展中融入现行的国家政策？在我看来，目前我们国家第三产业的发展还是比较落后的，但是如果我们有了品牌，有了创造的能力，在这方面会有很大的发展空间，但是可以长期经营，不断发展。因此，我们非常关注如何提升价值和服务，以及如何将我们的企业形象和品牌与实际服务联系起来。我们有一个口号:做得比承诺更好。这充分发挥了我们在所涉足的第三产业中提升价值、提升服务的理念。
记者:在产业发展过程中，金鹰曾经考虑发展高科技产业。为什么后来在这方面好像放弃了或者收缩了？
王恒:我们非常注重考虑我们的优势、劣势、机会以及对竞争的威胁。在高科技发展方面，我们以前主要有两个发展方面，一个是医药，一个是软件。软件开发的情况还是比较好的，影响力和业绩都很优秀；医药方面，考虑到自身能力和专业实际情况，金鹰医药最好并入新百医药。金鹰医药原来是搞研发的，新百是搞制造的。我们觉得如果制造业的规划和厚度已经成型，并不是所有的东西都会纳入金鹰。金鹰药业并入新百药业就是一个很好的例子。这样有利于金鹰药业的整体性，同时可以在R&D、制造、销售上形成整合，整合的作用远大于金鹰药业单独在科技公司的作用。
我们将继续关注高科技产业的发展。但是在寻找机会，发挥自身优势的时候，要做一个完整的评估，而不是为了搞科技而搞科技。
记者:为什么金鹰这次选择在香港上市，而不是在上海或深圳？香港上市为金鹰的资本运作赢得了一场胜利。如何看待国内之前的资本运作？
王恒:2005年，香港被评为国际资本运作最自由的城市，超过了美国的纽约、英国的伦敦和日本的东京。一个市场的形成是多年积累的结果。香港是自由港，专业人才充足，在投行、法律、税收等方面有基础优势。香港的资本运作环境相对公开公平。这种市场运作模式给了金鹰贸易集团最大的空间。这次在香港上市，不仅是很多本地投资者，全世界关注香港市场的机构投资者都非常关注，非常支持金鹰。
香港的市场很大，能融多少钱进去。相比较而言，国内资本运作，尤其是上市公司，还没有完全走出分配体系，在地域、额度、政策等方面还存在一定的限制。对于我们这种以业绩考虑价值的企业来说，香港可能更适合。
记者:金鹰国际发展到今天，在企业管理和人才引进方面一定有自己独特的经验。请大家说说。另外，一个缺乏创新的企业，很难谈成长，谈成长，更谈不上发展。金鹰集团围绕创新这个平台做了哪些文章？
王恒:到今天为止，金鹰集团最大的投入是在“团队合作”上，最大的优势也是在“团队合作”上。我们集团现在有27家公司，都进入了集体玩和团队玩的阶段。无论在企业管理还是人才引进上，我们都主张在开放的平台上，以不断进步成长的团队工作模式进行，让企业和人才都得到发展。具体来说，一个公司的老板不需要多面手，但必须是一个能融合各种职业，让别人发挥的人。他一定是一个好的团队领导。所以我们现在说的创新，已经从十年前的科技创新，比如ERP系统的管理创新，IT平台的创新，网站的介入，变成了另一种创新，就是让管理者在组织结构上实现创新。管理者不能以单一的严格管理或集权的方式发挥作用。他们应该在扁平化管理和团队的作用方面提高团队的整体素质，从引进培训人员和公平评价人才方面入手。我觉得我们最近三年创新最有效的成果就是“团队工作”的形成。
记者:金鹰国际一直致力于公益建设。请介绍一下这方面的情况。据了解，今年的金鹰四清活动仍将以“慈善为普罗大众”为主题。你认为企业在赚钱的同时应该承担怎样的社会责任，这种社会责任和企业品牌的竞争力有什么联系？
王恒:我认为融入社会，投身公益事业建设，无论在国内还是国外，都会带来意想不到的收益。最能让外界、群众或社会接受的宣传，其实是公益宣传，而不是“老王卖瓜”广告；从内部来说，如果在企业文化中加入慈悲、欢乐、爱等元素，一定会让员工对企业产生巨大的向心力。这种开展公益活动的过程也会增强企业内部的凝聚力。我们每年的很多公益活动，基本都是工会和员工自发的，而不是企业领导要求的，比如冬令救济、助残等，都是自发的。公益事业要有百益而无一害。
从1992年我们用不办庆典的积蓄成立建邺区残疾人活动中心开始，就一直在关注弱势群体。我们企业的定位形象是高端，服务于相对富裕的阶层。为了更好地融入社会，我们需要一种平衡。因此，从一开始，我们就注意雇用更多的残疾员工，照顾他们的家庭，在资助盲人学校等特殊教育方面多做善事，以表达我们对弱势群体的尊重和关爱。
另外，我一直在想一个问题。美国的比尔·盖茨可以设立300亿美元的慈善基金，而中国的基金会一年只提供60多亿元。这种巨大的反差应该让我们每个人都好好思考一下。我觉得改变这种现象最好的办法就是鼓励慈善，鼓励成立民间慈善基金。通过这个基金的设立，慈善资金可以直接用于社会，会减少很多不必要的浪费。
记者:能告诉我们金鹰国际下一步的发展战略是什么吗？金鹰国际未来的目标在哪里，面对竞争的国际化，它将如何迎接挑战？
王恒:在商业企业全球化的过程中，每一个市场都会开放。我们现在经营的区域主要是江苏，下一步肯定是全国。所以，如何保持自己的地位，成为行业的领导者，是我们的第一步。
所以，如何准确看待自己的核心竞争力，在哪些行业坚持，在哪些行业退出，是我们发展战略中非常重要的一部分。
金鹰熟悉国际形势。在我们的房地产行业、流通行业、商贸行业，我们都非常关注自己的定位和努力的方向。我们要做的就是把我们的行业变成全国领先，成为同行中最有竞争力的。我认为同龄人之间的竞争在社会进化中是不可避免的，我们应该欢迎外国竞争者的参与。只有竞争才能进步，只有竞争才能让消费者得到真正的实惠。保护不能长久，只能保护落后。
如果把眼光放远一点，我坚信未来二三十年，中国的企业都会走出国门。届时，诸如“中国企业控制全球最著名的百货公司”将不再是特例或新闻。因此，对我们来说，现在是巩固中国市场和提高竞争力的阶段。下一步，对于我们的接班人来说，还是应该有全球化的思维和战略。他们要考虑如何在技术上、战略上、世界上突破，实现什么样的格局。
记者:您认为金鹰目前在国内业务领域处于什么水平和地位？
王恒:我认为目前中国的市场并不落后，或者说和国外有什么差距，而是从业者如何提升自己的服务理念来满足消费者的需求。这是国内外同行都在讨论的问题。中国各行各业的需求市场非常广阔，中国的可持续发展是公认的事实，这种趋势不可阻挡。在市场发展如此良好的前提下，每个员工都应该制定出最适合市场和自身发展的做法。
我们花了很多时间在后台，从POS系统到客服CRM。我们做了一套完整的ERP系统，会在我们的链条上发挥很大的优势。它会告诉我我们的供应商是谁，每个人的工资是多少，以及如何分析数据来实现我们的目标。我们的ERP系统在技术上可能不如沃尔玛，但在客户服务和网站对客户的沟通上我们还是很有信心的。
但是这些系统在特定地区和特定市场是否最有效还没有定论。温总理指出，大量流通消费要下乡。我觉得苏果的模式很好，不需要做太多，但是有效的把物流放到各个地点，起到了应有的效果。我觉得中国的商业不需要100%模仿先进性，很多国外知名百货公司都在慢慢没落。
记者:中国的企业如何才能真正走上可持续发展的道路，真正实现“实业报国”的理想？与外资企业和跨国公司相比，中国的企业最缺什么？请告诉我们你的看法。
王恒:当我们谈到“可持续发展”时，我们只是想看看公司的结构、战略和定位是否在“可持续”上做文章。包括我在内的很多创业者，有时候会做短期决策。我们近年来反思的结果是，为了实现可持续发展，我们必须注意以下几点:
首先要考虑企业结构是否可持续。在结构上，我们需要考虑哪些部分，哪些核心是五年、十年、二十年后考虑的，哪些是打基础、获得盈利来支撑可持续性的。
其次要考虑团队角色是否可持续。团队合作对企业来说最重要。我们要考虑能否建立团队，由谁来继承和继续运营，有没有办法摆脱个人或家族管理，这可能是实现可持续发展的关键。如果有一个透明、开放和非自我限制的机制或概念，可持续发展将得到更充分的发挥。比如我个人背景是房地产和商业，但是我愿意往高科技发展，我的能力和专注度不一定能达到这个目标。如果是团队工作，我们可以在明确了高新技术产业也是企业发展的重要环节之后，在人员配备和组织架构上做出相应的决策。如果个人意志太强，他只会涉足自己熟悉的领域，他会忽略其他环节。
所以我认为，无论是在国内还是海外融资上市，相对于资本，最需要解决的是可持续发展。我认为有几点:
首先，它必须是透明的。如果你对员工和投资人不透明，就没有支撑点；第二，必须是开放的。开放是创新的一部分。对于中国的企业来说，任何创新或改进都比不上组织结构上的开放。开放性是中国企业的瓶颈。开放度不够是国内企业难以与国外竞争的重要原因。目前中国还没有完全开放，有很多保护政策。在这种情况下，强有力的领导和个人决策可能与外企持平，但再过几年，问题会越来越复杂。
记者:近年来，商业流通领域出现了一个现象:老牌国企正逐渐淡出市场，被民企取代。如何看待这种现象？
王恒:对于任何一个企业来说，如果缺乏创新，特别是机制上的创新，基本上不可能获得有效的竞争力。当你成为别人的目标，你没有进步，就会被超越。企业的动力和竞争机制在哪里？为了解决这些问题，许多老企业不得不做出改变。
(来源:新华网江苏频道)