卡洛斯·戈恩的人物事件。

日产汽车成立于1933，是日本三大汽车制造商之一。日产还拥有世界一流的技术和R&D中心，被汽车行业称为“技术日产”。然而，就像很多日本大企业的通病一样，由于官僚主义严重，成本控制不力，日产汽车从1991到1999连续7年亏损，债务高达21000亿日元，市场份额从6.6%下降到不足5%，公司濒临破产。

1999年5月28日，雷诺以48.6亿美元收购日产汽车36.8%股权，以7660万美元收购日产柴22.5%股权，每股400日元。此外，雷诺还以3.05亿美元收购了日产在欧洲的5家金融子公司。就这样，雷诺总共花了52亿美元完成了对日产的收购。

在收购日产后，雷诺共有65，438+07人进入日产的高级管理层，并被派驻到各个重要部门，其中卡洛斯·戈恩(carlos ghosn)进入日产董事会，担任首席运营官。在有“成本杀手”之称的戈恩的带领下，日产在短短两年内扭亏为盈。2000财年(2000年3月至2006年3月5438+0)，日产实现利润27亿美元。2001财年，公司综合营业利润达到39.2亿美元，综合税后净利润为29.7亿美元。工厂开工率从51%提高到75%。日产“从苦苦挣扎的企业变成了稳健的企业”。这是一个震惊全世界的非凡成就，因为他是一个西方人，却成功地改造了一个观念封闭、作风保守的日本巨头企业。法国“消遣”戈恩把日产从巨亏的境地拉了出来，让日产成为了汽车企业再生的典范。

戈恩曾说，“如果我失败了，我会成为一个哲学家。但如果我成功了，这将是本世纪汽车工业最伟大的成功之一。”在戈恩的带领下，日产取得了成功，成为哈佛等著名大学MBA的研究案例。

拯救日产汽车公司

这个“成本杀手”是如何伤害杀手的？戈恩上任伊始，就一头扎进公司的每个角落，亲自到生产车间、员工食堂、经销商那里听取情况汇报，亲自试驾了几十辆日产汽车，但在此之前，没有一位日产汽车高级官员亲自试驾过自己的汽车。

当戈恩第一次来到日产时，这家陷入困境的汽车公司一直被批评为千疮百孔，一无所有。没有人知道什么是核心问题，什么是应该首先解决的问题。戈恩当时并不知道，他的知识不足以让他做出判断。为了找出原因，戈恩自称是“科学家精神”。刚到日产时，他考察了日产在世界各地的分公司、设计中心和制造工厂，并与日产的各种员工和供应商进行了交谈。接触到事实的戈恩认为，无论是日元升值、国内产能过剩，还是亚洲经济危机，都不是日产衰落的核心问题。核心问题是每个日产员工都缺乏危机意识，管理团队没有明确的目标，也没有清晰的计划。

如何制定切实可行的计划？即实现跨职能团队管理，不同部门的代表提出问题进行讨论。1999年7月，戈恩成为日产首席运营官不到两周，就成立了9个跨职能团队，负责采购、研发等不同项目。然后，经过近三个月的详细调查和充分讨论，戈恩制定了著名的日产复兴计划(NRP)，并宣布在2001年度通过全面经营消除赤字。2002年销售利润率达到4.5%，有息债务减少到7000亿日元以下。

在对日产有了清晰的认识后，戈恩使用了“杀手锏”。他无视日本的商业传统，对习惯了“和风细雨”改革的日本人首次采取了“手术”的大胆方法，将零部件供应商减少了一半，从1300减少到600家左右；3年内降低采购成本20%；将销售成本和管理成本削减20%；三年时间，公司裁员21000人，关闭五家工厂；出售所有与汽车生产无关的非汽车产业，包括地产股和日产引以为傲的航空航天部门，让戈恩成为日本传统主义者的公敌。戈尔的一系列举动不仅让日产汽车公司感到深深的痛苦，也让与日产汽车公司关系复杂的供应商感到痛苦。消息一出，那些厂家的员工都泪流满面。一向被认为冷酷无情的戈尔在演讲中用深厚的人情味对每一个为日产做出牺牲的人表示深深的感谢。很多人的利益因为工厂的关闭而受损，但工厂关闭的直接结果是日产产能利用率从565，438+0%提高到74%，使日产走出了困境。

但不可复制的是，他把所有的先入之见归零，把一切都当成一张白纸来接受——有着黎巴嫩、法国、巴西、北美这样多元的生活背景，戈恩有能力真正做到这一切。但这并不意味着对每个人都很容易。如果你不相信我，你可以问斯特林格。这个美国人偶尔会在索尼总部叹气。

也许有人能比他讲更多的愿景，也许有人能比他节省更多的成本，也许有人能比他更快找到未来的战略。但到目前为止，还没有人能像戈恩那样，借助性格和背景，迅速融入一个拥有独特企业文化的公司，游刃有余地贯彻自己的想法。所以对于那些渴望生存和复兴的人来说，他就是救世主。

在不到两年的时间里，戈恩让连续7年亏损的日产依靠日本人实现了首次盈利。

“日产的复兴计划让很多人感到痛苦。这是伴随着牺牲的痛苦，但为了日产的再生，我们别无选择。”戈尔用大胆而快速的方法让日产重生。由于戈恩的非凡表现，他获得了美国《汽车新闻》2000年汽车行业最佳运营商阵容的“CEO”称号。

在提前一年成功实现日产复兴计划的基础上，戈恩于2002年提出了“180计划”，这是一项综合性的运营计划，旨在通过增加销量、提高利润率、实现零负债来支撑日产的可持续发展。三个数字“1-8-0”分别代表日产从2002年4月开始的三年内要实现的三个目标:1“意味着公司2004财年的全球汽车年销量将比2001财年增加约1万辆；”8”代表8%的营业利润率，达到全球汽车制造商的最高水平0”意味着将汽车行业的净债务降低到接近于零的水平。在零负债的情况下，日产可以只根据投资回报率来决定投资项目。

2005年9月，戈恩宣布，到9月底，与2001财年相比，日产实现了1万辆的销量增长目标，日产“180计划”全面完成。