为什么质量管理有八大原则？

“质量成了问题，其实是因为我们把质量和数量做了分离，因为我们把它变成了与交付和成本相对立的东西。.....我们往往把很多东西都当成质量问题。面对质量问题，人们往往自觉不自觉地将其转化为责任、荣辱、道德的划分。以至于大家都不敢面对，只能躲着。”——摘自杨钢《质量与数量的战争》。

面对工作中的“质量问题”，我们学到了什么？

老员工在“质”和“量”上纠结了很久。他们喜欢第一时间质疑检查进度，喜欢怀疑别人的准确性，喜欢说这不是我该做的，喜欢说我没发现，喜欢说系统里没有要求...

所以大家首先会明白三件事:第一，推卸责任，第二，怪素质人，第三，继续推卸责任。

于是，我们作为一个群体，发现了新的问题，并试图去认识和理解，试图通过修补系统的漏洞来改善，但结果显然收效甚微。

所以，还是换个思路吧。会不会是我们的员工没有“质量意识”？

因此，我们学会了建立或增强“质量意识”。

我们找了一下，果然又有一个先锋站出来说“质量意识始于培训，止于培训”，顿时打开了局面。我们试图把培训作为提高质量意识的保障，认为找到了解决质量意识的方法。

遇到问题，我们说要训练；客户说:“嗯，这很合理”；

遇到同样的问题，我们说要加强训练；客户说“嗯，合理”；

当我们继续遇到同样的问题时，我们说继续加强训练；顾客说:“嗯，有道理。”

当我们继续再次遇到同样的问题时，我们说:“已经强调过很多次了，为什么错了？”；客户说:“嗯，没兴趣”。

因为客户不满意，最后失去了客户的订单，才发现企业要赚钱，要以客户满意为重。然后我们学习了“顾客导向”——质量管理八项原则中的第一项。

为什么我们没有“质量意识”？

当我们的产品出现严重问题时，1领导说要报废，10领导说要报废，20领导说要考虑，50领导说要先考虑节约，100领导说要先考虑让步。200个领导会怎么样？在这个过程中接受过“质量意识”培训的员工是怎么想的，在以后的工作中或者成为领导后又是怎么想的？

有个朋友有个下属，在外资企业做机加工的时候，经常被评为“优秀员工”和“质量/效率典范”。后来被招去做他的下属或者做机加工，他犯了很多错误，甚至比老员工还严重，有时候他多次强调的问题还会重复出现。前后反差很大，很混乱。最后，发现该员工不适应当前的环境和当前的领导模式:

“我在外企的时候，很多文件都描述的很详细，但是这里很多地方都模棱两可。”

“原来我在外企的时候，所有的错误都有一个纠错和预防机制，而在这里只是领导的口头通知。”

“原来我在外企的时候，问题是重大问题没有商量的余地，在这里却不得不把交期压得很小。”

个人意识逐渐演变成企业集体意识是一件很可怕的事情，于是我们学会了“主角”——质量管理八大原则之二。

我们问自己，

我们在培养员工质量意识的时候，我们的领导本身是什么水平？

当我们开始推别人的时候，我们的领导是怎么想的？

当我们认为员工质量意识差的时候，我们的领导自己是怎么做的？

那么，我们再想想，是不是沟通有问题？

沟通，这是个问题。

一个大国又站出来说“沟通是一个漏斗”。我们总是发现，别人经常做不到的一件事，往往表现为:说了一半又不好意思说，本该表达的意思，最后却变成了完全不同的结果。

“我以为是100分，可我嘴里只说了80分，别人听到了60分，听懂了只有40分，只做了20分。”

我通常有会议。同样的会议纪要，人们会觉得自己应该做的事情和别人的理解不一样。

延伸:“你让我做，你没让我做。”出了问题怎么办？

所以得出结论，沟通除了要求，还需要及时的方法和过程监督。

我们还学习了沟通的“过程方法”——质量管理八项原则中的第四项。

好了，学会了“过程法”，就可以有效沟通，设定目标，按规则办事了。有什么大问题吗？结果，我们发现了一个新的故事:

我们问谁愿意买有缺陷的手机。答案是没有人。

我们问谁愿意带着可能有缺陷的降落伞跳伞。答案是没有人有。

我们问谁愿意砸一辆自己造的有缺陷的宝马？答案是没有人。

我们接着问，是谁对制造、接受和发布缺陷产品视而不见？答案变得五花八门。

我没有要求它。我不知道。没人通知我。我不明白。

台企有句话叫“三不”，就是不创造不良品，不流出不良品，不接受不良品；这么大的牌子在我们公司的楼道里也有，但是看完很少有人记得。为什么？

因为，我们都忘记了，企业是以人为本的，员工应该参与制定目标，让所有员工积极寻求提升的机会，让员工积极寻求增长知识和经验的机会，为员工的个人成长和发展创造条件...

嗯，我们知道“全面参与”——质量管理八项原则中的第三项。

去做吧。对于每一个问题，我们都尽最大努力建立一套规范的管理机制，不断完善机制的漏洞。这就是“系统管理和持续改进”——质量管理八项原则中的第五项和第六项；

但是为什么问题还在发生，为什么我们采取的措施没有起到应有的作用？原因发生在哪里？

原因发生在哪里？

有一次，我们遇到了一个问题。在客户端发现了很多不合格的产品。我们开会讨论了流程中的变化点。似乎有许多变化。我们逐一采取了措施。半年过去了，客户告诉我们不符合项更严重了。出了什么问题？为什么措施变得更糟了？

于是我们推翻了之前的判断，对产品进行了x光透视和切片，在生产过程中做了“三在场”(现场、真实、在场)检查。最后我们发现客户描述的现象和我们理解的不一致。我们根据真实情况制定了新的改进方案，并立即解决。

事实表明，我们中的一些人在遇到问题时不遵循“三个在场”原则，总是期望坐在办公室里面对电脑解决生产现场的问题。

这个故事告诉我们，“三个现实”非常重要，这就是“根据事实做出决策”——质量管理八项原则中的第七项。

我们大约20%的问题来自供应商提供的材料或配件，我们不得不做出让步来接受它们。结果造成后续问题甚至客户投诉，我们试图让供应商为我们承担责任。

然后，我们能选择的供应商越来越少，由此造成的产品质量水平提升不多，因为大家都在用同一个品牌的供应商，成本下不来，资质上不去。抱怨就习惯了，不抱怨。

然后有一天，客户跳出来说“我要选别人的设备，选别人的产品”；这个时候谁会被谁淘汰，谁会是供应商？公司失去了利益，似乎之前所有的努力都白费了。

供应商是谁？

在网上随便搜索一下，就能找到几十种、几百种甚至上千种对企业进行供应商审核和评估的方法。请参考我们公司自己的供应商评估规则和审计标准。

但是随着问题越来越多，我们提出的要求也越来越多。如果按照常规思维，我们发现似乎没有合格的供应商可以提供完全好的零件。但是我们必须紧急生产、供应和使用它。我们做什么呢让步放手，然后回到之前的“客户不满意”的循环。

有人站出来说句公道话:“不要和大企业比。人们愿意支付成本，所以我们找不到同等成本水平的供应商。”那要不要考虑降低产品标准？不太可能，那我们会更快被淘汰。

我们做什么呢我们换个思路，从自身找问题。我们想要什么样的供应商，对于一个特定的产品，我们需要什么样的供应商？

没有通过ISO认证？-有些可以。

我们能没有质量经理吗？-有时候你可以。

没有技术部可以吗？-也许吧。

我们能没有检查设施吗？-可能吧。

没有过程控制你能行吗？-这个可以凑合。

.....试着这么做？

好像很多地方可以考虑我们自己努力帮助供应商改善，满足自己的需求。

如果这样说，很多供应商都很开心，互惠互利；我们也很开心，优质低价(综合成本低)。

供应商提升了，我们受益了，客户也满意了。最后发现，我们其实是大家的“供应商”。

然后我们看到了一个新的理念“与供应商互惠互利”——质量管理八项原则中的第八项。