梁宁关于产品思维的30堂课的注释8:如何用系统能力提供确定性。

关键词:系统能力、整体过程、确定性

本次讲座主要通过三个故事来说明如何为确定性提供系统能力。

第一个故事:腾讯这个以产品闻名的公司，在内部交流的时候，没有人谈产品这个词，谁说产品谁就是外行。人们经常使用的词是什么？服务。

我理解这个故事其实说明了腾讯的产品文化和产品思维:

因为既然是服务，就要有服务的对象，这个对象就是客户。这样思考是团队系统能力的一种体现，满足客户的最终目的是服务的系统能力。

没有所谓的利用产品的系统能力。我们通常所说的产品是软硬件实体，不包括运维管理、工程客服等服务，所以产品只是服务的一个子集。

正如文中所说:即使是像ATM这样最简单的产品，要想能够保障服务，提供完整的系统能力，也需要战略、运营、现金、密码、硬件、客服、技术七个岗位。

第二个故事:打孔机经典案例说明，用户需要的不是打孔机，而是墙上的洞。

这个故事是我们在做需求分析培训时经常引用的一个案例。所有的需求分析都要以用户为中心，探索用户背后的真正目的。

为用户提供服务来获得这个洞，而不是想着我要做一个打孔机来卖，这就是产品和服务的区别。

如果你定义你做的不是产品，而是服务，你的逻辑就会变成:我需要提供什么样的服务才能在用户的墙上打个洞？

你说要做一个产品，首先要明确这个产品能给用户提供什么样的服务，然后构建一套系统能力。

那么至少有几种方案:

第三个故事:ATM是最简单的产品或服务。ATM提供哪些服务？拿现金。然后ATM提供的确定性就是问你需要多少，验证身份后给你现金。

在这个故事中，解释了整体过程是提供确定性的基本条件。确认产品策略、运营策略、验证ID、输入密码、吐出现金、保证软硬件正常状态都是一定的基本需求，按照这个流程会给用户带来一定的满足感。

这是最关键的，因为有稳定的支付。

持续提供用户可以依赖的确定性是关键。

这两天刚看了一份产品项目报告，对这几点深有感触。

材料完全从产品的角度来描述产品的功能，不是从为用户提供服务的角度来描述，只是从产品有什么功能的角度来描述，这不是正确的产品思维。

产品必须为用户提供服务，否则没有价值。

企业的组织也是服务，或者说组织本身也是产品。

然后组织要有为客户提供服务的系统化能力:比如有客户服务意识的团队，能够通过系统化的流程为客户服务，让用户和客户有确定感(知道出现问题的时候要做什么，找谁等等。)

如何为系统能力提供确定性？这个主题指的是产品和服务。

系统能力、整体流程和确定性不仅仅是产品或服务的一种思维方式，在组织和管理上也是相通的。

学习了梁宁《产品思维三十讲》的讲座后，联想最近看了《管理造就生活》，感觉很多思维模式都想通了，不管是做产品还是管理。

或许这也是一种融合了的跨界思维。