谁有企业人才培养的案例？
论企业的管理者是否准备好了，80后陆续步入职场，逐渐成为世界主流。然而，面对80后“工作态度两极分化”、“跳槽率高”、“缺乏吃苦耐劳精神”、“眼力差”、“团队能力差”等各种批评，很多管理者依然无所适从。本期再次聚焦80后管理，希望能提供更多可操作的管理方法。
在万科集团，80后占48.7%。随着越来越多的80后步入职场，这个数字也将逐年增加。面对80后，万科选择了有意识地去适应他们，准备引导他们。万科的成功在于“80后需要什么，万科就给他们什么”。请看本期实战案例——《我能做什么留住80后》。
“我想问问郁亮，你现在开的是什么车？”在万科新动力课程培训中，一位80后员工在听完集团总裁郁亮讲述个人成长经历后问道。
“我现在开的是保时捷。”听到这个回答，也许大多数人都会想，通过自己的努力，有一天也能开上这样的车。但这位员工提出了一个让郁亮和他的人力资源部同事感到惊讶的问题:“下课后我们可以坐你的车去兜风，在集团总部的广场上跑几圈吗？”话音一落，全场大笑。
郁亮当即答应了这个略显不同寻常的要求，这件事传遍了万科集团，但并没有成为反面案例。正是这件事，让万科的高管们开始意识到80后的不同。会后，郁亮在与万科管理层交流时表示:“未来，在你的下属、你的客户、甚至你的合作伙伴中，像这样的80后会越来越多。你可以选择回避，也可以选择不喜欢。你也可以选择有意识地去适应他们，并更积极地准备或引导他们。”
通用资质模型指引80后发展方向
80后刚进公司，大部分都不知道自己该往哪个方向走，一般的资质模式就像是一个跟着地图走的工具。
了解80后的需求，为他们创造机会，是万科管理80后的出发点。
2000年后，万科将校园招聘的新鲜血液称为“新势力”，几乎都是80后。
新员工进入万科做的第一件事就是接受总部为期一个月的系统培训。据万科集团人力资源总经理杨彦介绍，新动力培训的目的是帮助80后逐渐向社会人、职业人转型，让他们知道成为万科优秀的职业经理人需要具备哪些专业技能。
培训结束后，他们将被运送到全国各地的子公司。每个人都会指定一个“入职导”，拿到一张卡片，上面印着万科通用资质模式的要求。80后刚进公司，大部分不知道自己该往哪个方向走，一般的资质模式就像是一个跟图的工具。它不仅是一种定性的描述，也是行为的具体要求和指标。据介绍，在“新力量”的招聘中，所有结构化的笔试和面试问题都是基于这样的资格要求而设计的。并且这样的资质模型还将用于培训、考核和评估。
80后渴望被重视和尊重，更喜欢从事有挑战性的工作，这也是万科管理层的考虑。“给员工充分的信任和授权，你会发现他们的创造力会让你瞠目结舌。”负责“新动力”培训的杨燕与80后员工接触频繁。其实很多一线公司都很大胆的用一些80后，会在入职没几个月就把一些大项目交给新人。
为了激发他们的积极性，万科还成立了创新联盟，由无边界跨部门小组、不同专业、不同岗位的人员组成，每年都会提出一些创新建议。经过评估，这些创新建议一旦被采纳，并转化为现实的生产模式或管理模式，就可以获得高额奖励。就这样，万科也尝到了不少甜头。创新联盟研发了一种涂层配置方法，不仅达到了节能指标，还为公司节约了680万元成本。
在万科，似乎做事情不用担心“越界”，想做什么就做什么。衡量好不好的标准只有一个，就是是否有利于公司利益，你就可以继续，否则你就停下来。
“雁行行动”:为可持续增长提供空间
对于大多数80后来说，当一个平台无法满足他们日益增长的需求时，他们往往会毫不犹豫地选择退出。针对这一特点，万科有自己的一套应对方法:帮助员工规划职业生涯，系统培养。
在6月底11举办的中国管理学院奖创新论坛上，万科集团人力资源总监傅凯讲了一个故事。有一次，他在家乡奥地利参观莫扎特铜像时，正巧遇到男高音李双江，带着一大群学生去参观。李双江问他的学生:你想成为莫扎特那样的大师吗？学生们很兴奋，想说话。李双江说，我要告诉你们，成为莫扎特那样的大师很难，但只要你们以此为目标，通过刻苦的训练和学习，你们都可以成为一流的音乐家。
“对于万科来说，我们也在秉承这个道理。我们可能无法培养杰克？韦尔奇，比尔？大家都喜欢盖茨，但只要认真系统地培养，给他们广阔的发展空间，帮助他们实现，万科一定会培养出很多有能力、有素质的优秀地产经理人。”傅凯说。
当一个平台不能满足他日益增长的需求时，大多数80后会毫不犹豫地选择退出。针对这一特点，万科有自己的一套应对方法:帮助员工规划职业生涯，系统培养。
“部门经理会给我们提供长期和短期职业规划的建议，帮助我们分析如何更好地发展。”部门经理给苏慧的建议是成为一名专业的高级投资经理，这与她的目标不谋而合。
据介绍，根据表现和考核结果，那些表现突出的新员工可以进入“鹅行动”的培训项目，作为后辈梯队进行储备。这群人被称为“落雁”，他们可能是专业的专家，也可能是有发展潜力和能力的人。
如果能力符合要求，有空缺，公司会从“鹅”中挑选合适的人，培养成新的管理者，培训一周再上岗。培训内容与团队的沟通技巧和领导力有关，帮助他们转变角色。新经理工作两三年后，万科会集中到总部再培训一次，把他们培养成高级经理。培训时间会变成一年，内容会更丰富。有了这样的职业规划，员工在不同的阶段接受相应的培训和指导，让他们觉得自己“不是被掏空了，而是不断地给自己打气”，从而提升自己的价值。
事实上，万科的规模扩张也为员工提供了专业线和管理线两种不同的发展渠道，让员工根据自己的能力和特长进行选择。
不难看出，万科强调个人的学习和成长。他们愿意给年轻人机会，愿意为年轻人的发展付学费。据统计，万科员工年均培训时间接近60小时。从填鸭式的基础知识到全面的管理和专业培训，从内部学习到内外兼修的各种培训方式，从单方面的灌输到有计划的人才梯队培养，万科培训已经成为内部管理的关键组成部分和员工不断成长的驱动力。万科集团执行副总裁、深圳总经理徐红歌算过，在万科工作的这些年，公司为培训付出了上亿元。
12沟通渠道:表达和尊重大家意见的不同渠道。
-万科的公平公正的环境，纯洁简单的人际关系，正是80后向往的企业环境和人际氛围。
“校长，你认为我们应该怎么做？我现在恋爱了，也想过结婚。你说我该怎么办？”杨颜现在经常听到这样的问题。员工在工作中成为男女朋友甚至谈婚论嫁的现象越来越普遍。
他们的担心源于万科从一开始就坚持“亲疏”的原则。万科规定，员工入职时要如实申报是否有亲友在公司，如果有，由谁说清楚；公司也不鼓励夫妻双方同时在万科工作。一旦他们结婚，就意味着他们可能会被调到不同的子公司或者不同的城市，意味着他们要分开两地，或者有人要离开万科。
王石最初提出这个原则时，主要考虑的是避免传统企业中复杂的人际关系带来的管理问题，给员工提供公平竞争的机会，让他们靠自己的能力获得没有天花板的成长空间，而不是靠裙带关系。
虽然杨颜也觉得无奈，因为这样的政策可能会牺牲一部分优秀的人进入万科，但是从整体的组织规则来看，正是它让万科的公平公正的环境和纯洁朴素的人际关系得以维持，这也正是80后所向往的企业环境和人际氛围。
为了维护这个公平透明的平台，万科还向国外公司学习，建立了以业绩为导向的竞争机制。
在万科，有一个专门的制度来评估员工，每个季度一次，对照目标给自己打分，然后和上级进行绩效考核面谈。一切都是用业绩来证明的。工资回报和发展机会都与绩效挂钩。
“打造这样一个平台，王石其实是在赌中国未来的商业环境和社会环境会朝着规范化、市场化、公平透明的方向发展，而不是相反的方向。如果不是这个方向，万科肯定走不下去。从现在来看，万科可能做了正确的选择。因为我们一直坚持标准化、透明化、简单化。”杨彦分析。
或许就是这样一个平台，万科员工可以相对顺畅的交流。
“整个公司的信息沟通相对透明。”因为比较，在另一家房地产公司工作了两年的苏慧深有体会，别人在做什么，公司最近发生了什么，都可以通过公司内部网络等电子信息平台了解到。同事们也很乐意把问题抛到公司的论坛上。电子邮件已经成为万科的主要工作工具。如果有问题，可以直接通过邮件向领导表达意见。领导知道后，会给相关负责人打电话，当面沟通解决问题。
“万科提供12沟通渠道，是为了让沟通无障碍，如何让员工选择最安全、最便捷、最高效的方式表达心声。”杨颜，10年万科人，经历了万科快速扩张时期人力资源管理的发展。这些12的沟通渠道已经写进了万科的员工手册。她关心的是如何让80后感受到公司对他们的重视。
“万科允许不同的声音存在，鼓励员工提出意见和建议。”和其他80后一样，万科人力资源部部长潘也有自己的想法，敢于直言。刚进万科的时候，他总是对某些问题发表看法，给相关领导发邮件。他的大胆给领导留下了深刻的印象，他经常被用作鼓励其他员工的谈资，因为“他们大多数人一开始都是错的，但即使如此，我下次也敢说。”随着工作经验的积累，逐渐变成一半对一半错；后来就变得正确多了。"
虽然是玩笑，但这多少体现了万科对大家意见的尊重。不管你是对是错，只要你对这件事有自己的看法，都可以通过不同的渠道表达出来。
在一个岗位干了两年，如果我想应聘另一家子公司或者另一个岗位，只要下家愿意，上家就会无条件放人。在万科的培训模式中，交流轮岗是常用的手段。广州万科人力资源部部门经理潘，大学毕业后进入万科做营销工作，一段时间后调到项目开发部，之后回到市场部负责某楼盘的整体营销，最后转到人力资源岗位。“我的目标是成为一名全面的管理人才。从个人职业发展的要求来说，我需要多学习，接触不同的专业领域。通过岗位轮换的方式尝试一些新的工作，和不同的老板一起工作，和不同的伙伴一起工作，会带来更多的收获。”在万科，员工在不同地区、不同专业之间轮岗学习，短期双向交流，长期岗位轮换。
万科80后发言:
80后有优点也有缺点。我们充满激情和创造力。关键是公司要善于引导，给我们展示才华的机会。做得好就表扬，做得不好就批评。—肖波(员工关系专家)
在父母眼里，我们永远都是孩子，永远都比他们经验少，考虑问题不清晰，不周到。随着时间的增长，我们也会成为有经验的人，随着积累慢慢成长，承担责任。—潘(人力资源部部长)
万科人力资源经理眼中的80后；
80后的一个最大特点就是他们知道如何展示自己。经常遇到一些80后，没有任何万科的书面通知或面试通知就上门找机会。有的甚至通过各种手段查到我住在哪个房间，然后直接敲门对我说:“我只需要你给我十分钟，不然我自己都觉得对不起自己。可能万科也错过了一个好人才。”
80后有一些特殊的地方，但这需要大家互相适应，不能有先入为主的想法。其实他们的创造力是无穷无尽的，他们的信息渠道是宽广宽广的，他们的求知欲是非常强烈的，他们的爱憎分明，他们并不是特别世故。而当你给80后足够的信任和辅导教育，他们的责任感和使命感会比我们上几代人更强。看看他们的优点，你会发现和他们相处很容易。
80后的孩子往往不相信自己听到的，而更愿意相信自己看到的，感受到的，所以我觉得带他们的人有没有以身作则，做得好不好，有没有真正说服他们，这很重要。
80后其实并不在乎自己。只要把道理讲清楚，都很有道理。
杨彦(万科集团人力资源总经理，被新动力称为“校长”)
70后和80后的管理暗战。
80后基本上是头脑简单的一代。他们不想要复杂的问题，凭感觉做事，接受超越法律权威和强制权威的有说服力和影响力的权威。这种文化特征为更加开放的阳光管理和沟通导向的动员管理模式提供了机会。
在一定程度上，80后员工已经进入了一个注重沟通，追求相对民主开放的管理文化的时代。
80后无法认同70后对自己应对挑战的评价。就像他们意识到自己眼光很高一样，他们认为“迎接挑战”是80后不可或缺的标签。
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