什么是人事管理？这是什么？
人事管理
人事管理是人力资源管理(有时也称为广义的“人力资源管理”)发展的第一阶段，是与人事计划、组织、指挥、协调、信息和控制有关的一系列管理工作的总称。通过科学的方法、正确的用人原则和合理的管理制度，调整人与人、人与物、人与组织之间的关系，使员工的体力、脑力和智力得到最适当的利用，保护员工的合法利益。
Personnelmanagement这个词来源于英文personnel management，意思是“人事管理”。日本将其翻译为人事管理，随后被广泛采用。作为一门科学，人事管理起源于美国。人事管理的实践与人类社会的历史一样悠久。原始社会的部落管理，奴隶社会的军事组织和生产组织，某种意义上都属于人事管理。然而，在人类社会漫长的历史时期中，人事管理并没有形成科学的管理理论。
到20世纪初，一些受雇于企业、工厂和政府部门的管理人员、科学家和工程师，从提高经济效益和工作效率出发，总结和应用历史上的人事管理经验来解决劳动和劳动管理问题，从而使人事管理上升到科学管理的阶段。当时的人事管理是指私营企业对员工的选拔任用，最早叫劳动管理，后来叫雇佣管理，再后来叫劳资关系，20世纪20年代以后又叫人事管理。
JD.COM人事管理八项规定
第一，能力价值体系。这是第一原则。人的价值观永远是第一位的，价值观匹配了才考虑他能力的问题。价值观不好，能力越强，手要快，大锤要砸锈。什么是铁锈？是一个能力很强，价值观与我们组织严重不符的人。我经常举一个例子。希特勒就是这样一个铁锈，他的能力很强。可惜他没有普世价值，没有把和平、善良、敬畏生命放在最重要的位置，过分强调狭隘的国家和个人欲望，导致了全球性的灾难。
我们通过能力、绩效、价值体系的量化衡量标准，将所有员工分为五类:金、钢、铁、废铁、锈。价值观好，表现能力好的人是金子；大部分员工能力好，业绩好，价值观好，属于钢铁；价值观不错，但能力稍差，是铁；能力和价值观不行的是废铁；能力很强，但是价值观不够。这是铁锈，我们必须坚决清除。
第二，ABC原则。JD.COM是两级管理机制。C的招聘、晋升、加薪、解聘、辞退、表扬都要由A和B决定，也就是C的上级和上级。同时为了保证整个公司人事制度的连续性，保证有共同的人事语言和人事管理理念，旁边还有人力资源。人力资源的作用是检查和核实。只要满足A和B的要求，人力资源就没有发言权？没有吗？是的。但是如果HR发现招聘C根本不符合公司的各种人事制度，比如招聘一个副总监，最后提供的是副总的工资，和公司的人事制度不一致。他可能会说？没有吗？。人力资源部负责检查整个流程是否符合公司规定。确保全公司的人事权利按照全公司的人事制度执行。他就像。法律的捍卫者？，维持JD.COM的人事制度可以正常进行。ABC原则的核心是避免管理者说了算，一手遮天。
第三，？8150?原理，是什么？8?也就是公司要求每个经理直接向至少8个下属汇报。如果下属少于8人，中层管理人员的数量就会减少。只有当直接向一个人汇报的下属超过15时，才允许公司在同一管理级别上再增加一个经理。这种现象在很多公司都存在。一个副总裁管两个总监，一个总监管两个经理，每个经理管两个主管，一个主管管两个员工。在这样的管理层级，从副总裁到普通员工，中间可以砍掉2 ~ 3层。理论上一个副总裁直接管理15人比较好，所有董事经理都可以裁掉。？8150?原则的核心是保证组织的扁平化，只有坚持？8150?原则可以保证我和员工之间只有五层管理者。如果不是呢？8150?原则上，按照今天JD.COM庞大的员工数量，我们有可能变成10层管理，11层管理。层级越多，在管理效率和信息传递上浪费的时间就越多。理论上，一个员工不超过300万的公司，可以只有6个经理，这就足够了。
？50?，指的是同工种的基层员工，要求管理人员不少于50人，只有50人以上的才可以考虑设立第二班组长。像包装工一样，我们中的一员？亚洲一号？对于本项目，如果一个班次的包装工不超过50人，则只允许有一名包装主管。如果50个包装工组建5个团队，得到了5个队长，那就是灾难了。所以呢？50?管理基层员工是基层管理者的事。如果不是倒班，比如这个仓库比较小，一共20个包装工分两班，没办法，可能需要两个组长。但是同样一个班次的情况下，一个班组长要管理50个人，有这个能力。当然，这个组长是专职管理人员。
第四，？一拖二的原则？。任何一个同事来了，大多数人都希望他能带上原单位的同事，这很正常。很多下属跟着你很多年了，大家都已经过了磨合期。彼此沟通和交流的成本很低，工作启动快，所以很多管理者都渴望把原来的整个部门都带上。现实中，在很多公司也发生过。经常会发现一个公司的新部门挖来了一个老板，这个老板把原来单位下的下属都带去了，导致原来公司的业务长期瘫痪，甚至一直到现在。不让他带人，他就开始大量招人，可能要几个月，然后开始培训，然后找客户等等。新人什么都不熟悉，可能要半年后业务才能有起色。JD.COM不允许经理带很多人。我们宁愿慢下来。你最多带两个人，直接向你汇报。我们三年前做的系统，最近三年只特批过一次，就是张晨过来的时候，因为雅虎北京研发封闭，市场上有一大批优秀的工程师。所以只有这一次，是集团批准的，给他设置了很多限制。比如不能直接向他汇报，必须去商场、财务或者家里等各种系统，而不是都直接向集团里的张晨汇报。这是防止派系形成的管理规定。想一想，如果你是一个新进公司的员工，你会发现这个部门三天之内有一半以上的员工都是部门主管的老下属，其他公司的员工也有一半跟着他干了五年、十年。你觉得你还有希望吗？
你在这个部门真的没有任何希望和机会。这是人的本性。大家都谈感情。主管提拔一个人，有新的业务或者好的机会，一定会想到以前的下属。他带人来，为什么人要跟他走？他想给下属好处。下属在原公司干得不错，结果主管走了，去了另一家公司，让下属跟他走。为什么下属要跟他走？他必须给予额外的好处，下属才会追随他。然后主管必须承诺，下属来了以后，什么升职加薪的机会都优先给他。所以一旦一个部门出现这样的帮派或者派系，公司就会很不好，几个派系很容易斗争。因此，JD.COM规定一个人不能带两个人以上。
第五，备份原则。公司规定，每一个董事或副董事以上的经理，在担任同一职务两年时，必须任命一个有后备的接班人，这个接班人是公司认可的。只有经过老板和人力资源的认可，这个接班人才算是合格的后备。如果在同一个岗位、同一个部门干了两年，还没找到公司认可的后备，公司会当场辞退。请离开。没有讨论的余地。不是给你降薪或者处罚。处罚是就地免职。有人说这个制度太残酷了。有了后援，公司可以随便杀我。其实这是一个基本的限制。公司要发展业务，怎么能在你业绩好的时候公司就随便杀了你呢？但是如果没有备份，对公司来说是不安全的。后援要的是对整个股东，对整个体系，对整个组织，包括这个部门的下属的责任。大家要时刻看哪个部门负责人离职，这个部门的业绩半年到一年都不会来，也不会有好的接班人。再找个特别好的领导干半年再整改会很痛苦。为了确保整个JD.COM系统和整个JD.COM组织安全，整个公司能够持续生存，公司有能力在市场上与他人持续竞争，提升我们的核心竞争力，备份原则是一个强制性原则。
第六，？24小时规则？。任何管理者接到下属的电话、邮件、短信、微信，都必须在24小时内给予回复。有人说，我出国了怎么办？世界上最长的飞行时间是从悉尼到美国西部的一个城市，17小时，所以你还有七个小时。你判断一件事七个小时够了，一定要明确答复。公司讨厌经理说？我能考虑一下吗？我忘了一个月。当然你也可以说你现在做不了决定，需要下属的数据。这个也可以。总之你要有明确的顺序，不能不回复，或者不能模糊的回复，比如？由你决定吗？差不多吧。你可以换一种说法，那就是？我授权你决定？，这样就可以了，也算是一种答复。一切都发生在公司十几年。比如出了事，我去找A，A说我当时跟B说了，让他决定。所以，他的言外之意是，与我无关。但是别忘了，公司还是有ABC原则的。a和B都要对C负责，这个责任永远逃不掉。所以公司的八大原则是环环相扣的，不是相互独立的。
第七，？没有吗？(不)原则。两种情况下不能说？没有吗？。首先是没有事实或数据证明别人的需求是不正确的。你不能这么说？没有吗？。比如这几年，人们抱怨最多的就是跨部门协调难。你必须和法律部、财务部和人力资源部一起做些事情。皮鞋都磨破了，没完没了，这不，这不符合规矩，那不符合规矩，我跟你说一大堆？没有吗？。为什么管理者总是说？没有吗？因为？没有吗？其实这是最简单的方法。就说一个字。没有吗？你不用做别的，说出来？什么事？(是的)，可能要几个月。那么从人性来说，为什么跨部门合作这么难呢？这一原则是强制性的。这个原则确立后，公司会做一个类似网格的制度，要求每一个经理列出这个岗位需要配合的其他部门，无论10还是20。比如我是JD.COM商城的仓储副总，我的相关部门有人力资源、行政、法务、快递、配送部门、采购市场部、政府事务部，都在列。列表完成后，公司会建立一个系统，这样与每个职位和每个经理相关的所有部门都可用。之后，管理人员可以对其他部门的人员进行评估和评分。如果那个人不好，你可以给他打分。你认可的人可以不打分，公司也不在乎他是70分、80分还是90分。关键是你一年问谁10次，他说了差不多九次？没有吗？。
按照这个体系，我们以后再说？没有吗？你说这是高风险？没有吗？是的，你可以用数据给我看事实，告诉我我问你的是不是错了，你能说吗？没有吗？只要不是，对不起，你就得做。你不做，年底我就让这些人给你打分。这种经常说的话？没有吗？事实上，所有的管理者都是懒惰的，他们根本没有资格成为JD.COM集团的管理者。这些人应该被清除。
第二种情况不能说？没有吗？是的，都是有利于用户体验的提升。没人能说？没有吗？只要有一个部门希望这些部门配合自己做这个事情，这个事情完成之后用户体验提升就好。只要是关于用户体验的，没有人或者任何部门可以说？没有吗？谁说的？没有吗？违反公司人事管理制度者。
第八，？七上八下原则？。什么叫七上八下？就是当包括管培生在内的内部人员觉得你有七成把握的时候，他们会把这个机会留给大家，让你来管理这个部门。以前我们需要增加管理人员的时候，很多管理人员自然想招，为了保证更多的机会留给内部员工。公司有个规定，七分熟的时候只有内部员工才能做。如果有七成把握，我们会把机会留给内部同事，不允许从外部招聘。同时强制规定未来80%的管理者必须在内部培养和提拔人才，只允许20%从市场招聘。培养一个经理需要花费大量的时间和精力。把一个人带出来是很难的。你要跟他沟通，跟他解释怎么做，经常和他聚聚，陪他吃饭，了解他的生活，家庭困难等等。而培养一个人需要五年时间。为什么我们还需要20%从社会上招聘？因为我们要保证组织仍然有新鲜血液，我们不能成为一个封闭的组织。如果有一天规定整个JD.COM公司的管理人员都必须内部培训，一个都不能从社会上招聘，我们就成了一个封闭的体系，思维和思想就固化了。20%的人来了之后，会带来新的理念，新的思维，新的工作方法，新的行业信息，所以跟着？28原则？80%内训，20%社会招聘，这是比较好的安排。所以要内部提拔，80%的管理者都要内部培训，这样才能保证这个公司真正的文化和价值观落地生根。
规范人事档案管理推进三项制度改革
根据近年来中组部、兵装集团、中国长安的管理要求，为规范员工人事档案管理，提高员工人事档案的准确性，维护员工人事档案管理的真实性和严肃性。公司人力资源部针对公司目前员工人事档案存在的无人牵头管理、管理不集中规范、员工存档材料不定期存档、部分员工无存档材料等问题。成本最低，专业标准，便捷高效，合法合规？本文向公司管理层提出了员工人事档案集中管理方案，并在专业档案管理机构进行了实地调研。
9月6日下午，人力资源处处长周志伟带领一行5人到重庆市社会人才档案管理中心(人社局直属事业单位)调研考察。周志伟与重庆市社会人才档案管理中心总经理张绪鹏及相关工作人员就档案规范化管理、档案安全、档案保密、档案交接流程、档案借阅、资料归档、人事代理等细节问题进行了充分沟通。从交流中我们知道，档案的接收、资料的录入、信息的查询、资料的保管都有严格而专业的规定，档案管理确实是一项专业性很强的工作。
张绪鹏着重展示了其档案中心利用互联网思维实现远程电子档案查询的特色优势，颠覆了大家对传统档案管理的认识。我们只需要在办公室就可以方便高效地通过网络查询每个员工的原始档案，通过查询权限的分配达到保密档案管理的要求，真正实现员工档案的信息化管理。
此次实地考察是公司实施档案集中规范管理的重点行动，初步达成了公司员工人事档案集中保管的合作意向，有利于加快人事档案集中规范管理，提升人事管理水平，为公司三项制度改革提供坚实的基础管理保障。
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